스마트워크-워크스마트 : 리더와 팀원 모두에게 필요한 3가지 스킬(1/3)-2

문제해결 스킬

 

2단계 – 문제 분석 및 핵심문제 선정

여기에서는 타운미팅의 두 번째 세션에서 다루는 주제의 문제점을 도출하고, 핵심 문제를 선정하는 방법에 대해 설명한다.

 

주제의 문제점 도출

타운미팅의 첫 번째 세션에서 주제가 구체화 되면, 두 번째 세션에서 주제와 관련된 문제점이나 장애물을 도출하게 된다. 문제점을 도출하는 데는 두 가지 방법이 사용된다.

첫 번째 방법은 팀원들이 아무런 제약 없이 자유롭게 머리에 떠오르는 것들을 발표하는 것이고, 두 번째 방법은 팀원들에게 미리 카테고리를 구분해 준 다음, 각 카테고리에 해당되는 문제점들을 생각하고 말하게 하는 방법이다. 만약 팀원들이 많은 아이디어와 의견을 가지고 있는 경우에는 자유로운 발표 방법이 좋고, 서로가 발표를 꺼리거나 다른 사람에게 미루려는 성향이 강할 때는 카테고리별로 의견을 말하도록 하는 게 좋다.

문제점을 도출하다 보면 일부 중복되는 내용이 나오기도 하는데, 이런 경우에도 팀 리더는 발표한 사람에게 중복된 말이라고 직접적으로 핀잔을 주거나 지적하지 말고, 다른 방향이나 내용으로 표현해 달라고 요청하는 것이 좋다. 그래야 팀원들이 적극적으로 참가할 수 있다.

자유롭게 도출하기

자유롭게 말하도록 하는 방법에는 한 가지 문제가 있는데, 그것은 중요한 카테고리가 누락될 수 있는 것이고, 이것을 방지하려면 자유롭게 표현된 의견들을 카테고리로 분류함으로써 누락된 카테고리가 없는지 확인하는 방법이다. 이것은 먼저 발표하고 나서 나중에 카테고리로 분류하는 방식이다.

아래 사례는 ‘회의 효율 두 배 높이기’라는 주제에 관한 문제점을 도출한 것이며, 도출한 후에 각 항목별로 카테고리를 찾아 분류했다. 괄호로 표시한 부분이 분류된 카테고리다.

∙ 회의 시간이 제대로 지켜지지 않고 있다. (운영)

∙ 회의에 참가하기 전에 사전 준비가 부족하여 회의 내용을 이해하지 못하는 경우가 많다. (준비)

∙ 회의 일정을 너무 촉박하게 알려 주는 경향이 있다. (운영)

∙ 회의에는 주제에 관련된 인원만 참석시키자. (운영)

∙ 회의 목적에 적합한 직원들을 사전에 선정하자. (운영, 준비)

∙ 회의가 열렸을 때, 결론이나 확인 없이 상호 간의 입장만 확인하고 끝내는 경우가 많다. (성과)

∙ 회의가 너무 잦다. (운영)

∙ 회의를 시작하기 전에 사전 협의를 하지 않아서 상급자의 의사 결정에 의존하는 경향이 많다. (성과)

∙ 비용을 고려하지 않음으로써 회의가 무분별하게 운영되고 있다. (운영)

∙ 상대방의 이야기를 듣지 않고 자신의 주장만 한다. (스킬)

∙ 상대방의 의견에 대한 반론 제기를 꺼린다. (성과)

∙ 대부분의 회의가 토론식이 아니라 지시 일변도의 회의로 진행되고 있다. (운영)

∙ 회의를 주관하는 부서에서 진행 방향에 대한 사전 코칭을 하지 않고 있다. (스킬)

∙ 회의의 결론을 도출하기 보다는 책임을 미루는 회의가 많은 것 같다. (성과)

∙ 업무 재 분장을 통해 오히려 문제를 키우는 경우가 많다. (운영)

 

도출된 문제점을 분류한 결과 카테고리는 ‘운영’, ‘준비’, ‘성과’, ‘스킬’ 등 모두 네 가지로 분류되었다. 이러한 카테고리로 분류한 후, 누락된 카테고리가 발견되면 해당 카테고리에 대해 집중적으로 문제점을 도출하면 된다.

카테고리를 정하여 문제점 도출하기

카테고리를 미리 분류한 후 의견을 발표하는 경우에도 이미 발표한 내용과 비슷한 의견이 다른 카테고리에서 나올 수 있다. 이 경우에도 그대로 기록하는 게 좋다. 왜냐하면 어떤 문제점은 여러 카테고리에 모두 해당될 수 있기 때문이다.

다음은 타운미팅의 주제가 ‘팀장 리더십 두 배 높이기’로 정해진 경우, 문제점을 분석하는 경우에 대한 사례이다. 카테고리는 모두 다섯 가지로 정했다. 표를 참조하면 된다.

 

카테고리	도출된 문제점
제도적 분야	∙ 팀을 효율적으로 운영하고, 잠재 능력을 발휘할 수 있도록 하는 리더십 스킬에 대한 체계적인 교육이 없다. ∙ 직원들의 사기를 높일 수 있는 방법이 진급인데, 진급하면 오히려 연봉이 줄어든다. ∙ 업무 권한 및 의사 결정 사항이 임원에게 집중되어 있다. ∙ 인력이 적재적소에 배치되지 않는다. ∙ 순환 보직이라는 핑계로 업무 경험이나 지식이 없는 사람이 팀원으로 배치된다. ∙ 팀 단위로 운영되고 있으나 실제는 부 단위 실행되고 있다.
팀장 역량 분야	∙ 팀장의 커뮤니케이션 역량이 부족하다. ∙ 팀원들이 원하는 것을 찾아서 지원해 주지 못한다. ∙ 상황에 따른(업무적, 개인적 문제 등) 적절한 코칭 스킬이 부족하다. ∙ 팀장이 팀원들로부터 신뢰를 얻지 못하고 있다. ∙ 팀원을 이해시키고 설득시키는 팀장으로서의 스킬이 부족하다. ∙ 문제 발생했을 때 대책 수립 등의 문제 해결 능력이 부족하다. ∙ 팀원에 대해서는 자기 계발을 요구하고 있지만 팀장 본인은 자기 계발 노력이 부족하다.
권한과 책임 분야	∙ 팀장에게 권한 위임이 안 되어 있다. ∙ 팀장의 업무 추진 방법에 일관성이 없다.
커뮤니케이션 분야	∙ 팀장의 일방적인 업무 지시로 인해서 커뮤니케이션이 부족하다. ∙ 모든 업무가 팀장을 통해야만 추진이 되는 줄 알고 있다. ∙ 팀장이 말하지 않으면 아무도 말하지 않는다. ∙ 팀장의 커뮤니케이션 역량이 부족하다. ∙ 팀장과 중간 관리자 간의 커뮤니케이션 부족으로 팀 분위기가 좋지 않다.
기타	∙ 팀장이 해야 할 일이 너무 많다. ∙ 리더십을 발휘할 사무실 환경 조성되어 있지 못하다.

 

문제점을 도출할 때, 퍼실리테이터는 다음 사항에 유의하도록 참가자들에게 상기시키고, 팀 리더는 알려 준 내용을 반영하여 타운미팅을 진행해야 한다.

팀 리더는 문제점을 도출하기 전에 브레인스토밍의 기본 원칙과 의견을 발표할 때 먼저 결론을 말하고 나서 부연 설명하도록 팀원들에게 인지시킨다.

다음으로 문제점 도출을 진행할 때는 전체 팀원이 토론에 참여할 수 있도록 유도하는 한편, 브레인스토밍으로 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때는 브레인라이팅을 활용하도록 유도한다. 또한 팀 리더는 주기적으로 도출된 아이디어를 정리한 후 팀원들에게 설명함으로써 아이디어 도출이 용이하도록 유도한다.

도출된 문제점들은 큰 카테고리별로 그룹핑 한다. 그룹핑 결과 중첩되거나 누락 되지 않은지 검토하고, 공통된 부분은 통합하고, 미흡한 부분은 추가 아이디어를 도출토록 제안한다.

도출된 문제점과 주제와의 정합성을 검토하고 누락된 영역을 확인한다

팀리더나 팀원들은 아이디어를 제시할 때, 자신의 아이디어를 타인에게 설득하거나 강요하지 않도록 해야 한다. 특히 빅마우스인 사람들이 이런 경향이 강한데, 그런 일이 나타나면 팀리더나 퍼실리테이터가 적절한 질문을 활용하여 그들이 발표나 토론 방향을 주도하지 못하게 관리한다.

 

핵심 문제 선정하기

카테고리별로 문제점들이 모두 도출되었다면, 핵심 문제점을 선정해야 한다. 핵심 문제점은 상황에 따라 2~4개 정도를 선정하는데, 이때 ‘도트 보팅’ 도구를 사용한다.

위에서 예로 든 ‘회의 효율 두 배 높이기’에 대한 문제점을 도출한 결과 문제점은 모두 17개이므로, 한 사람당 투표 수는 6(17/3)표가 된다. 즉 한 사람이 17개 항목 중에서 6개를 선정하여 투표할 수 있고, 투표할 때는 자신이 중요하다고 생각하는 항목에 두 개 이상의 표를 주면 안 되고, 반드시 항목당 한 표만 붙여야 한다. 투표는 문제점이 기록되고 정리된 플립 차트 위에 직접 도트 스티커를 붙인다.

핵심 문제를 선정하면서 가장 중요하게 고려해야 하는 것은 주제와 구체화된 주제의 관계를 고려했을 때 가장 영향력이 큰 문제점을 선택하면 된다. 선택할 때의 판단 기준도 팀원의 개인적인 판단보다는 회사와 조직의 관점에서 전체를 보는 것이 중요하다. 자칫 개인적인 차원의 기준을 적용하면, 개인에게는 큰 문제처럼 보이지만 조직 차원에서는 지엽적이거나 작은 문제일 수도 있기 때문이다.

핵심 문제점을 투표에 의해 선정한 결과 다음과 같은 결과가 나왔다.

∙ 핵심 문제점 1 : 회의 주관자의 스킬이 부족하다.

∙ 핵심 문제점 2 : 회의가 너무 잦다.

∙ 핵심 문제점 3 : 회의의 성격과 목적이 불명확하다.

 

 

심 재우 (SB컨설팅 대표, SNS 전문가)

 

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