스마트워크-워크스마트 : 리더에게 필요한 4가지 스킬(2/4)

2. 프로젝트 매니지먼트 스킬

 

프로젝트란 시작일과 종료일이 있으며, 구체적인 목표 아래 여러 사람들이 함께 참여하여 진행되는 모든 업무를 말한다. 따라서 목표 달성은 물론 일정을 맞추는 것이 생명이기도 하다. 그래서 리더는 프로젝트를 효과적으로 매니징 하는 기술이 필요하다.

프로젝트 매니지먼트를 대표하는 것이 GE의 CAP(변화가속화 프로세스)이다. 그래서 여기서는 이것을 예로 들어 설명한다.

GE의 리더와 프로젝트 매니저들은 CAP을 배운다. 따라서 프로젝트를 진행할 때는 항상 CAP 프로세스를 따라 진행한다. 그들은 항상 CAP을 머리에 쓰고 다닌다고 해도 지나친 말이 아닐 것이다. 그러면 이제부터 GE에서 왜 CAP을 개발했고, CAP을 통해 무엇을 할 수 있으며, 우리에게 잘 알려진 타운미팅과 식스 시그마와의 관계에 대해 설명한다.

 

CAP의 탄생

  1988년 이후, 워크아웃-타운미팅을 GE의 전체조직에 확산하면서 많은 성과를 거두었지만, 웰치 회장의 머릿속에는 세 가지의 새로운 목표를 그리기 시작했다.

첫째는, 워크아웃 활동을 더욱 가속화 하고, 둘째는, GE의 리더들을 단순한 관리자가 아닌 변화리더(Change Leader)로 육성하고, 셋째는, 추진하는 변화 중에서 베스트 프랙티스를 찾아 전체 조직에 전파하려는 것이었다.

이런 세 가지 목표를 위해 외부의 조직변화 전문가들과 내부의 변화리더들이 CAP을 공동으로 개발하여 1992년부터 GE 전체 조직에 적용하기 시작했다. 처음 시작부터 2년간, 64개의 CAP팀이 운영되고, 약 740명이 참가하였다.

  워크아웃을 개발하여 조직에 확산시키는 초기단계에서는 미팅을 촉진하는 퍼실리테이터를 내부가 아닌 외부 전문가를 활용했는데, CAP에서도 외부전문가를 함께 활용하여 효과를 높였다. 초기의 도입기를 지나면서 내부 퍼실리테이터의 역량이나 수준이 높아지면서, 내부의 타운미팅 퍼실리테이터나 CAP 코치를 육성하여 변화를 가속화 시켰다.

  워크아웃과 타운미팅을 통하여 변화와 혁신을 추구하여 기업문화를 바꾼 GE의 젝웰치 회장은 ‘경영혁신이라는 것은 기본적으로 변화를 추구하는 것이며, 현재와 같은 급격한 경쟁의 상황에서는 변화를 추구하는 것 외에도 변화에 속도를 내는 것에 승패가 달려있다’고 생각했다.

  그래서 변화의 속도가 ‘제2의 경영혁명’의 핵심이 되어야 한다는 판단 하에, GE는 90년대 초부터 변화 가속화 운동인 CAP을 본격적으로 실행하였다. 변화를 가속화하는 경영혁신 프로세스인 CAP은 프로젝트 리더와 간부들에게 변화가 자신들의 힘으로 일어날 수 있고 추진 할 수 있다는 것을 이해시키고, 필요한 프로세스와 도구들을 교육하여 경영 혁신이 조직의 상하좌우에서 동시에 이루어지도록 하였다.

  좀더 신속하고 과감한 혁신이 CAP의 생명이며, CAP을 통해 부가가치를 창조하지 않는 업무 프로세스는 과감히 제거하거나 축소해 전체 과정을 획기적으로 단축하여 경쟁력을 극대화하였다.

웰치 회장은 “당신의 운명을 지배하라, 그렇지 않으면 누군가가 당신의 운명을 지배할 것이다”라고 말했는데, 이것은 늦기 전에 스스로 주도적으로 변화하라는 것이고, 변화할 때 단계적인 변화로는 효과가 없고, 비약적인 변화를 추구해야 한다고 강조했다.

  그런데, 조직에 이런 변화를 가져오려면, 리더 자신부터 먼저 변화를 수용해야 한다. 왜냐하면 리더 자신은 변하지 않으면서 구성원이나 다른 사람들을 변화시킬 수 없기 때문이다.

  GE 변화 혁신 프로그램의 기본인 타운미팅을 조직에 적용하는 단계는 5단계로 나누어지는 데(자세한 내용은 ‘GE 미팅기술 101’과 ‘GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가’를 참조), 이 중에서 마지막 단계인 고객과 공급업자를 참여시키는 타운미팅에 CAP을 적용하면서 함께 추진하기 시작했다. CAP의 역할은 워크아웃-타운미팅을 통한 변화를 가속화하는 파워증폭기(Power Booster)이고, CAP이 달성하려는 궁극적 목표는 조직원들에게 변화는 자신들의 힘으로 일어날 수 있으며, 자신들에 의해 추진될 수 있다는 것을 깨닫게 함으로써 경영혁신이 조직의 상하좌우 어디에서든 동시에 이루어지도록 하는 것이다.

  지금도 GE의 모든 사람들은 CAP을 항상 업무에 접목하여 실천하고 있으며, 수퍼급 핵심인재들은 CAP코치나 변화리더로써 조직의 변화와 혁신을 이끌고 있다.

이처럼 새로운 경영전략을 위한 CAP의 역할은 변화의 가속화와 단순화를 통하여 조직의 경쟁력과 상품이나 서비스의 품질을 극대화시키며, 모든 경영자와 간부들이 변화리더로서의 역할을 충실히 하도록 하여, 경영환경의 변화에 신속하게 대처하는 민첩성과 신속성을 가진 속도의 개념을 경영의 중요한 가치로 인정하고 경영 시스템 전반에 도입하게 만든다.

  GE는 워크아웃 타운미팅을 통하여 기업문화를 바꾸었고, CAP으로 행동을 바꾸었고, 식스시그마를 통하여 일하는 방식을 바꾸었다.

  변화를 지속적이고 효과적으로 추진하려면 퍼실리테이터(전문진행 안내자)가 많아야 한다는 사실을 인식하고, GE는 CAP 이라는 변화가속화 프로세스를 만들었다. GE에서는 CAP을 모든 구성원이 아니고 프로젝트를 주관하는 리더나 팀장급 이상의 간부들에게 교육을 제공하여 CAP 리더로 양성했으며, 변화 가속화를 위한 다양한 리더십과 스킬들을 포함한다. 따라서 CAP 교육을 받은 리더들은 조직이나 팀의 변화를 더욱 빠르게 가속화 하는 여러 가지 도구들과 프로젝트 매니지먼트 스킬을 체득하게 되어 더욱 유능한 핵심인재로 거듭나게 된다.

  CAP 교육에서는 다양하고 효과적인 아이디어 도출, 의사결정 및 문제해결 도구를 사용하여 중요한 변화에 시동을 걸고, 이해관계자들을 관리하고 그들과 효과적으로 커뮤니케이션 하는 방법, 변화에 저항하는 사람이나 세력을 관리하고 처리하는 방법 등 변화를 주도하고 관리하는 방법을 배우고 실천한다.

  프로젝트와 프로세스 그리고 개인적 변화 모두 이 프로그램에서 다루어지는데, 워크아웃 타운미팅처럼 CAP도 고객이나 공급업자 같은 GE의 사업파트너들도 함께 참여하기도 한다.

 

CAP의 역할

  CAP은 회사나 조직의 경쟁력을 높이거나 신규 목표를 달성하기 위하여 새로운 프로젝트를 추진하는 프로젝트 리더나 새로운 비즈니스 목표를 달성하려는 팀장에 필수적인 것이다. 새로운 프로젝트나 비즈니스 목표를 달성하기 위한 팀원이 구성되면 모두가 서로 다른 개인적인 비전과 생각을 가지고 있어, 이들의 생각이나 비전, 그리고 행동양식을 한 방향으로 정렬(Alignment) 시키지 못하면 프로젝트나 비즈니스는 효과적으로 추진되기 어렵고, 결국 변화와 혁신의 속도가 낮아져 실패하거나 소기의 목적을 달성할 수 없게 된다. 이것을 방지하려면 프로젝트 리더나 팀장은 먼저 조직이 추진하는 프로젝트를 통하여 달성하고자 하는 명확하고 공감할 수 있는 비전과 공유가치를 수립하고, 이것을 팀원과 공유해야 한다. 그래야만 모두가 한 방향으로 매진할 수 있으며, 팀의 효율을 극대화 할 수 있다. 프로젝트를 추진하다 보면 많은 장애물이나 예상하지 못한 저항을 만나게 된다. 발생 가능하거나 예상 가능한 장애물이나 저항, 리스크를 사전에 관리할 수 있는 장치나 프로세스를 준비하는 것도 프로젝트 성공에 큰 영향을 주게 된다. 따라서 이것을 어떻게 준비하고 관리하는 가에 대한 구체적인 방법이나 도구들이 필요한데, CAP은 이러한 방법과 도구들을 제공한다. 일반적으로 비즈니스나 프로젝트는 다양하고 많은 사람들이 연관되어 있고, 이들은 비즈니스나 프로젝트 결과에 따라 이해관계가 달라질 수 있는데, 이들을 이해관계자(Stakeholders)라고 부른다. 이해관계자들은 프로젝트가 진행되는 과정에서 자신들의 입장이나 목표에 따라 프로젝트에 긍정적인 영향은 물론 부정적인 영향을 주기도 한다. 따라서 이들을 어떻게 관리하고 그들과 효율적인 커뮤니케이션을 하는 가도 프로젝트의 성공적인 수행에 매우 중요한 요소인데, 이해관계자들과 무엇을 언제 어떻게 커뮤니케이션 하는 것이 좋은지에 대한 효율적인 방법과 도구도 포함한다.

 

  타운미팅은 회사나 조직 내에서 과거로부터 발생하여 현재까지 해결되지 못하고 지속되거나 나타난 다양한 문제들을 해결하는 데 초점을 둔다. 즉 불필요하거나 불합리한 문제나 장애물들을 제거하거나 해결하는 것으로 ‘문제해결중심’의 변화 프로그램이다. 반면에 CAP은 미래에 달성할 목표나 비전을 수립하고 이것의 성공을 가속화 하기 위한 다양한 성공 요인들을 찾아서 실천하는 것으로 ‘비전추구중심’의 변화 프로그램이다. 즉 타운미팅은 과거지향적이고 CAP은 미래지향적이다. 그렇다고 해서 타운미팅은 효과가 낮거나 비효율적인 것으로 오해하여 도입하거나 활용할 필요가 없는 것으로 간주하면 안된다. 회사나 조직 내에 남아 있거나 만연해 있는 다양한 문제나 장애물을 제거하거나 해결하지 않고는 결코 새로운 목표나 비전을 효율적으로 달성할 수 없기 때문이다. 결론적으로 말하면 CAP 성공의 열쇠는 타운미팅을 먼저 실시하여 성공적으로 조직 내에 확산 시킨 후에, CAP을 도입해야만 하는 것이다. 즉 타운미팅 문화가 정착된 기초 위에 CAP이 도입되고 확산되어야만 한다.

  타운미팅을 성공적으로 정착시키는 데 필요한 요인들이 여럿 있으나 그 중에서 가장 중요한 것이 전문적인 퍼실리테이터이다. 이에 반해 CAP을 성공적으로 정착시키는 데 가장 중요한 것은 프로젝트 리더나 팀장에 의해 수립된 조직의 명확한 비전이다. 따라서 타운미팅은 전문가에 의해 주도되고, CAP은 비전에 의해 주도된다.

 

고객을 위한 최고의 품질을 달성하라

  품질의 수준이나 경쟁력을 좌우하는 핵심적인 3대 요소는 고객, 프로세스 그리고 직원이다. 그래서 세계적인 수준의 품질 회사로 남기 위해 행하는 모든 노력은 이 세 가지 핵심 요소에 집중되어 있다.

  첫 번째 요소는 고객인데, 고객을 즐겁게 만들어야 한다.

  고객은 회사의 중심이고 핵심이며, 고객이 품질을 규정한다. 고객들은 성과, 신뢰, 경쟁적 가격, 정시 배달, 서비스, 명확하고 정확한 거래프로세스 등을 기대하는데, 고객의 인식에 영향을 미치는 모든 속성에 있어서 단순히 좋다는 평가를 얻는 것만으로는 충분하지 않다. 그래서 고객을 즐겁게 만드는 것이 필수적이다. 왜냐하면, 우리가 그렇게 하지 않으면 다른 경쟁자 중 누군가가 할 것이기 때문이다.

  두 번째 요소인 프로세스 바깥에서 안으로(Outside-In) 식 사고는 우리의 입장이 아니라 고객의 입장에서 자신의 사업을 바라볼 것을 요구한다. 즉, 우리들이 가지고 있는 프로세스를 바깥에서 안으로 보아야 한다. 즉, 고객의 욕구와 프로세스에서 거래 사이클을 이해함으로써 고객이 무엇을 보고 느끼는지를 발견할 수 있고, 이러한 지식과 정보를 가질 때, 우리는 고객의 관점에서 중요한 부가 가치나 개선영역을 찾을 수 있다.

세 번째 요소는 직원이다. 특히 직원들로부터의 헌신적인 리더십이 필요하다는 것이다. 왜냐하면 사람들이 결과를 만들어 내며, 회사의 품질에 있어서 전 직원들이 간여하는 것은 필수적이다. 그래서 GE는 고객만족에 자신의 재능과 에너지를 쏟아 붇는 직원들에게 더 나은 기회와 인센티브를 제공하고 있다. 이를 위해 GE전 직원들은 식스시그마의 전략, 통계 도구와 기술에 대해 다양한 수준의 훈련을 받고 있다.

 

심 재우 (SB컨설팅 대표, SNS 전문가)

 

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