스마트워크-워크스마트 : 리더에게 필요한 4가지 스킬(1/4)

리더에게 필요한 4가지 스킬

 

리더는 팀원들을 이끌고 맡은 프로젝트나 비즈니스를 성공적으로 완수할 책임을 진다. 따라서 리더의 역량과 역할에 따라 성패가 갈릴 수 있다.

리더라면 회사나 조직이 추구하는 스마트워크를 성공적으로 진행시켜야 하는데, 그러기 위해서는 스마트워크를 진행하기 위한 전략을 만들어야 하고, 팀이나 프로젝트를 효과적으로 운영해야 한다. 그리고 팀에게 주어진 프로젝트를 주어진 기간 동안 요구되는 결과물을 만들어 내기 위해서 프로젝트를 잘 관리해야 한다. 한편 팀원들 모두가 한 자리에 모여 얼굴을 직접 맞대고 일하는 환경이 아닌 온라인이라는 가상공간에서 만나 협업을 해야 하므로, 구성원들이 가지고 있는 생각이나 아이디어는 물론, 더 좋고도 기발한 생각을 이끌어 내야 한다. 이를 위해서 리더는 퍼실리테이터 역할을 해야 한다. 이런 관리나 운영, 그리고 적절한 역할을 통해 소기의 목적을 달성하려면 항상 결과물에 대한 목표의식과 운영 능력도 필요하다.

그래서 리더에게 필요한 스킬은 크게 다음의 4가지로 요약될 수 있다.

 

 

1. 비즈니스 전략 수립 및 운영 스킬

먼저 모든 리더는 전략가가 되어야 한다. 따라서 리더라면 전략이 무엇이고 그것을 어떻게 만들어야 하는지도 당연히 알아야 한다.

먼저 전략을 쉽게 이해할 수 있도록 예를 들어 설명하겠다.

일정한 거리로 떨어진 두 지점이 있고, 출발지점을 ‘A’, 목표지점을 ‘B’라고 하자. 그렇다면 ‘A’에서 ‘B’까지 가는 가장 빠른 방법은 무엇일까?

답은 우회하거나 꾸불꾸불하게 가는 것이 아니고 직선거리로 가는 것이다. 기업에서 전략수립을 할 때 이렇게 하는 경우가 많다. 그런데 두 지점 사이에 커다란 장해물이 놓여 있다면 직선거리로 가는 계획이 실현 가능할까? 장해물 때문에 실패할 것이다. 전혀 예상치 못한 뜻밖의 난관이나 문제를 만나면 당황하거나 중도에 포기할 것이다. 따라서 이렇게 만든 계획은 제대로 된 전략이 아니다.

최적의 전략을 만들려면 두 지점 사이에 어떤 장애물이 놓여 있고 어떤 상황인지, 지금은 직선거리 사이에 아무런 장해물이 없다 할지라도 시간이 흐르면 새로운 장해물이 나타날 수 있는지, 우리가 목적지를 향해 가는 도중에 우리를 공격하거나 함정에 빠뜨리는 요소는 없는지, 우리의 능력이나 자원이 그런 장해물이나 난관을 헤치고 목적까지 갈 수 있는지 등을 분석하고 고려하여 목적지까지 가는 방법(‘최적의 항로’라고도 부른다)을 찾아야 한다.

결론적으로 말하면 ‘전략이란 현재에서 목표까지 가는 데 있어, 외부와 내부 환경을 분석하고 발생 가능한 사건이나 문제를 예상하여 최적의 항로를 찾는 것’이다. 여기서 말하는 외부환경은 사회・경제적인 거시적인 환경과 경쟁자와 고객에 관한 미시적인 환경을 의미하며, 내부환경은 우리가 가진 재정적ㆍ문화적ㆍ기술적 자원이나 역량을 말한다. 또한 해당 비즈니스의 성공과 실패를 가르는 가장 중요한 성공요인(CSF: Critical Success Factor)들도 찾아내어 그것에 대해 분석하고 계획하는 것들도 포함된다.

GE의 경우, 약 10년 전부터 모든 리더들에게 전략 교육을 실시하고 있는데, 이것은 미래의 경쟁사회에서 리더라면 당연히 전략가가 되어야 한다는 판단 때문이다. 그런데 GE의 이런 판단이 지금 그 효과를 보이고 있다. 그런 것을 지켜 보던 국내 대기업들이 2010년부터 전략의 중요성을 재인식하고, 과거처럼 일부 경영진의 전유물이었던 전략을 리더들에게 강조하고 있다.

필자는 GE의 전략을 연구하고 분석하여 국내실정에 맞는 전략 수립 방법론을 개발하여 기업들의 리더들을 교육하고 있다. 그것은 ‘이글아이(EAGLE eye) 전략’이라 불리는 5단계 프로세스로 진행하고, 각 단계마다 전략을 수립하는 다양한 도구들이 사용된다.(‘퍼플오션을 만드는 이글아이 전략’-심재우 저 참조)

 

운영스킬은 프로젝트를 성공시키기 위한 시작부터 마무리까지의 전 과정의 운영을 말한다. 그런데 운영의 원칙은 항상 고객의 니즈나 인사이트에 초점을 맞추고 그것들을 충족시키는 것이어야 한다. 만약에 이것에 부합되지 못한다면 그 프로젝트는 용도와 효과가 사라져 폐기 처분된다.

따라서 리더는 고객의 니즈와 인사이트를 찾아내고 발굴하는 스킬을 가져야 한다.

비즈니스에서 성공하기 위한 패러다임은 계속 변하고 있다. 과거에는 경박단소(輕薄短小-가볍고, 얇고, 짧고, 작게)가 지배적인 추세였는데, 이것은 제품의 기능이나 모양에 초점을 둔 ‘기능중심사고’다. 그래서 기업들은 경쟁사 제품을 벤치마킹 하여 보다 가볍고 작고 얇게 만들기 위해 노력했다. 이런 패러다임은 아직도 일부 산업에서 존재하고 있는데, 예를 들면 노트북 컴퓨터가 얇고 가볍게 진화되고 있으며, 휴대폰도 마찬가지다.

하지만 미래의 패러다임은 기능적인 면보다는 고객의 니즈를 충족시키거나 고객이 가치를 두고 있는 것을 제공할 수 있느냐로 바뀌고 있다. 즉, ‘고객중심사고’로서 고객을 잘 아는 기업과 그렇지 못한 기업으로 양분되고 있다.

우리에게 잘 알려진 글로벌 기업인 IBM은 1980년대까지 승승장구하던 회사였다. 그들은 80년간 업계를 주도하는 성공에 취해 자만에 빠졌고, 자신들은 고객의 니즈를 잘 알고 있다고 착각하여, 더 이상 외부 고객의 목소리에 귀를 기울이지 않았다. 그리고는 내부 직원 간의 커뮤니케이션에만 치중했고, 잦은 내부 회의를 열었으며, 그런 회의에 필요 이상의 직원들을 참석시켰다. 고객을 외면한 채 직원들만의 리그를 벌인 결과, 1993년 80억 달러의 손실을 기록하며 휘청거리기 시작했다.

회사의 위기를 감지한 이사회는 조직의 문화와 경영전략을 변화시킬 수 있는 인물을 필요로 했고, 맥킨지의 컨설턴트 출신이며, 아메리칸 익스프레스와 나비스코의 CEO를 역임한 ‘루이스 거스너’를 1993년 신임 회장으로 등용했다. 그가 회장으로 취임한 이후 가장 크게 바뀐 IBM의 전략은 직원들이 더 이상 내부 세계에만 머물러 있지 말고, 고객과 외부로 눈을 돌리는 것이었다. 직원들이 회사 내부에서 자료와 정보만 가지고 분석에 치중하지 말고, 외부로 나가서 고객을 만나고 시장의 트렌드를 탐험하도록 명령했다. 즉, 회사의 모든 전략을 고객중심으로 바꾸었고, 전 세계에 있는 고객들을 초청하여 함께 회의를 하고 그들로부터 아이디어를 얻어, 아직 충족되지 않은 고객의 니즈를 발굴하는 데 전력했다.

성공적인 고객중심 전략의 예로 IBM은 독특한 팀을 운영했는데, ʻ까마귀 둥지(Crowʼs Nest)’로 불리는 일종의 정찰부대로 팀원들은 외부로 나가서 고객과 시장의 움직임을 살피고, 기업환경의 변화 등 기업 생존에 필요한 모든 정보를 탐색하고 관찰하고 분석하여 모든 결과를 최고경영진에 보고하는 조직이다. 이것은 자연에 서식하는 까마귀들의 공동체 전략인데, 까마귀들이 각자 돌아다니면서 얻은 먹이나 천적에 대한 정보를 서식지로 돌아와서 다른 까마귀들과 공유하여 까마귀들의 생존율을 높이고, 수적 우세를 이용해 천적으로부터 그들을 보호하는 습성을 연구하여 IBM이 활용한 사례이다.

고객이 없는 기업은 존재할 수 없다. 그래서 고객이 원하는 것을 줄 수 있는 기업만이 생존할 수 있고, 고객이 무엇을 원하는지 그리고 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 알아야 한다. 이것이 바로 비즈니스 인사이트(통찰력)이고 이것은 고객가치로 연결된다.

비즈니스를 둘러싼 이해관계자는 크게 네 가지 요소로 구성된다. 첫째는 고객이고, 둘째는 기업(자사)이며, 셋째는 시장(마켓), 나머지가 경쟁사다. 이들 요소는 서로 영향을 주고받으며 힘의 균형을 이루고 있다. 기업의 입장에서 비즈니스 인사이트와 고객가치를 얻을 수 있는 것은 이들 네 가지 요소 각각으로부터 가능하다.

이제부터 비즈니스의 네 가지 이해관계자로부터 비즈니스 인사이트를 얻는 방법에 대해 설명한다.

먼저 고객에게서는 그들이 필요로 하는 것이 무엇인지, 그리고 무엇에 가치를 두는지를 얻을 수 있는데, 이것은 그냥 얻어지지 않는다. 즉, 고객은 자신의 니즈와 가치를 기업에 솔직히 자발적으로 표현하지 않는다. 물론 해당 기업이나 제품에 불만을 가진 고객들이 적극적으로 이의를 제기하고 클레임을 걸거나, 법적 소송을 하기도 하는데, 여기에 귀를 기울이면 이것으로부터도 비즈니스 인사이트나 고객가치를 얻을 수 있다. 하지만 이것이 전부가 아니다. 자신의 생각이나 의견을 적극적으로 나타내는 고객보다는 오히려 침묵하는 고객들이 더 많다. 이 중에는 불만을 가진 사람도 있고, 만족하는 사람들도 포함된다. 이런 부류가 다수이기도 하다. 따라서 자신의 의견을 표현하지 않는 고객으로부터 얻을 수 있는 인사이트와 고객가치가 더 중요하고 기업의 운명을 좌우할 수 있다. 따라서 고객들을 만나 그들의 생각과 아이디어를 구해야 한다.

최근에는 이것의 중요성을 이해한 글로벌 기업들이 정기적으로 고객들을 초청하여 그들의 의견과 생각을 듣는데, 이것을 ‘드리밍 세션(Dreaming Session)’이라 부른다. 드리밍 세션은 GE를 필두로 P&G, IBM, Dell, 베스트바이, 네슬레 등 많은 기업들이 활용하고 있다.

두 번째, 경쟁사로부터 얻을 수 있는 방법은 그들이 잘하고 있는 것을 벤치마킹 하거나 베스트 프랙티스를 연구하여 활용하는 것이다. 이 두 가지 방법은 이미 잘 알려진 것이므로 자세한 설명은 생략한다.

세 번째, 시장으로부터는 시장의 새로운 흐름이나 변화 등을 나타내는 메가트렌드(Mega Trend)를 연구하고 분석하는 것이다. 향후 5년이나 10년 후의 사회의 변화나 산업의 진화 등을 예견하는 것이다. 메가트렌드는 기업이 많은 비용과 인력을 투입하여 독자적으로 연구할 수도 있지만, 이 분야 전문가들의 분석과 보고서를 활용하면 경제적이며 효과적으로 인사이트와 고객가치를 얻을 수 있다.

마지막으로는 기업 내부로부터 얻는 것으로, 기업 내부에 존재하는 불필요하거나 낭비가 심한 관행이나 프로세스를 제거하여 원가를 낮추고, 개발 기간을 단축하여 고객에게 더욱 경쟁력 있는 제품을 낮은 가격에 공급하는 것이고, 직원들은 보다 가치 있는 업무를 우선적으로 수행하여 기업의 가치를 높이는 것이다. 이것을 가장 잘하는 기업은 GE인데, GE는 내부의 낭비나 불필요한 것을 제거하기 위해 20년 전부터 타운미팅(필자가 출간한 “타운미팅 커뮤니케이션” 참고)을 실시하고 있으며, 몇 년 전부터는 도요타의 린(Lean) 방식을 활용하고 있다. 그리고 회사가 추구하는 비전에 맞는 가치 있는 업무를 하는 방법으로 CAP(Change Acceleration Process – 변화 가속화 프로세스, 필자가 출간한 “GE CAP, 리더에게 CAP 씌우기” 참고)를 사용한다. 이것이 가능케 하려면 기업은 직원들이 자유롭게 의견과 아이디어를 공유할 수 있도록 열린 조직문화를 구축해야 한다. 그래야만 직원들이 자발적으로 참여하여 창의적인 아이디어를 내고, 팀워크를 이루어 가치 있는 업무를 솔선수범할 수 있다.

비즈니스 인사이트와 고객가치를 찾아 성공한 제품이나 기업의 예는 얼마든지 있다.

일본의 닌텐도가 개발한 ‘위(Wii)’가 바로 그것인데, 기존의 게임은 사용자가 혼자 책상 앞에 앉아서 손목만 움직이며 하거나, 간혹 인터넷 네트워크를 통해 친구들과 하는 것이 전부였다. 가족이 함께하는 것은 상상도 못했다. 하지만 닌텐도는 게임을 가족이 함께하고 그로 인해 자연스러운 교류가 일어나도록 할 수 있는 인사이트와 고객가치를 발견했다. 손목만 움직이지 않고 온몸으로 즐기는 게임으로 건강에도 도움이 되고, 가족이 함께 즐기도록 하여 대박을 터뜨렸다.

 

2003년에 설립되어 2005년 이베이에 30억 달러에 팔린 인터넷 전화 기업인 스카이프(Skype)도 좋은 예다. 기존 고객들은 컴퓨터와 인터넷으로 채팅만 했다. 하지만 고객들은 단지 문자만으로 소통하는 것보다 음성통화를 더 많이 하고, 더 나아가서 영상통화까지도 원했다. 물론 비용의 부담이 없는 무료라는 조건이었다. 스카이프는 고객들의 이런 니즈에서 인사이트와 고객가치를 찾았다. 그래서 인터넷을 통한 무료음성통화 서비스를 제공하기 시작했다. 여기에 영상통화도 무료로 사용하도록 했다. 전 세계 어디든 무료 통화가 가능해지자, 사용자들은 멀리 있는 친구나 가족에게도 스카이프를 사용하도록 적극 추천했다.

이처럼 스카이프 가입자의 대부분이 추천에 의한 것으로, 고객들이 자발적으로 제품과 기업의 홍보맨이 되었다. 스카이프는 간단히 해당 프로그램을 설치하는 것으로 누구든 무료로 사용할 수 있는 편리성과 경제성을 제공하여 성공했다. 이후로 고객들은 인터넷을 사용하지 않거나 인터넷 사용이 불가능한 지역에 있는 사람들과 유선통화를 원했고, 스카이프는 이것까지도 충족시켰다. “스카이프-아웃”이라는 서비스로, 분당 2센트라는 저렴한 비용으로 통화를 할 수 있는 기능이다.

고객이 무엇을 원하고 어디에 가치를 두는지 인사이트를 찾고, 고객들의 니즈를 충족시키는 가치제안(Value Proposition)을 효과적으로 제공하면, 고객들은 만족을 넘어 고객로열티를 갖게 돼, 다른 사람들에게 해당 제품을 사용하거나 구매토록 적극적으로 추천한다. 즉, 고객이 또 다른 세일즈맨이나 홍보맨이 되어, 기업에 성공을 가져다 준다.

 

비즈니스에서 기업과 고객은 동지가 되기도 하고 때로는 적이 되기도 한다. 고객을 적으로 만들지 동지로 만들지는 전적으로 기업에 달려 있다. 고객들을 자사의 동지로 만들려면 고객을 만나야 한다. 그리고 그들의 소리에 귀를 기울여야 한다. 고객을 만나러 외부로 나가든지, 아니면 고객들을 회사 내부로 초대해야 한다. 전자를 “Inside-Out”이라 하고 후자를 “Outside-In”이라 부른다. 인사이드-아웃을 실행하는 방법은 고객이 있는 현장을 방문하거나 개인적으로 만나는 것이고, 아웃사이드-인을 실행하려면 드리밍 세션을 열면 된다.

 

 

심 재우 (SB컨설팅 대표, SNS 전문가)

 

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