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한국‘두뇌 유출’심각, 아일랜드에 이어 2위!
우리나라의 두뇌유출이 선진국에 비해 심각한 수준인 것으로 나타났다.
한국무역협회 무역연구소가 11일 세계은행(IBRD)의 보고서를 인용해 밝힌 ‘글로벌 인재의 이동 현황과 각국의 유치 전략’에 따르면, 2000년을 기준으로 우리나라의 순 두뇌 유입은 ?1.4%를 기록했다. 호주나 캐나다의 순 두뇌 유입은 11.4%, 10.7%이며 OECD 가입 국가 평균은 1.6%인 것으로 나타났지만 오히려 우리나라는 마이너스를 기록, 두뇌유출이 심각한 것으로 조사됐다.
이는 OECD 국가 중 아일랜드(?4.0%)에 이어 두 번째로 심각한 수준이다. 특히 아일랜드를 비롯한 대부분의 주요 국가가 1990년과 비교해 순 두뇌 유입률은 오히려 증가한 데 반해, 우리나라는 두뇌 유입률이 ?1.3%이던 당시보다 오히려 더 심각해진 것이다.
우리나라 기업 핵심인재 관리 걸음마 수준!
국내 기업들은 핵심인력의 확보에는 신경을 쓰고 있지만, 체계적으로 양성하고 유지?관리하는 데는 미흡한 실정이다. 그래서 삼고초려와 같이 어렵게 인재를 끌어왔지만 제대로 활용하지 못하는 경우가 허다하다.
특히 입사한 지 1년~3년 이내에 이직하는 경우가 가장 많다. 핵심인력이 회사를 떠남으로써 발생하는 손실은, 그 직원의 기여도에 따라 많게는 연봉의 4, 5배까지 발생할 수 있다. 또한 고객과의 단절과 불만을 야기하고, 기업 이미지가 실추되는 등 직?간접적인 손실도 막대하다.
대한민국이 핵심인재 양성을 외치는 까닭?
GE는『포춘』이 올해 초 선정한 ‘2006년 세계에서 가장 존경받는 기업’에서 또 다시 1위를 차지했다. 1위만 벌써 여섯 번째다. 『포춘』은 “현재 많은 기업들이 지속적으로 새로운 경영 아이디어를 만들어내고 이를 실천에 옮기는 GE의 방식을 따르고 있다”고 평가했다. 그도 그럴 것이 GE는 100년이 넘는 미국의 기업 역사 속에서 지금까지 ‘유일하게 살아남은 기업’이기 때문이다.
GE가 가진 가장 강력한 경쟁력은 무엇인가? 그것은 바로 100년 역사로 만들어진 GE만의 특별한 ‘핵심인재 양성 시스템’이다. 역량 있는 인재를 ‘발굴－양성―관리’하여 기업의 핵심인재로 만드는 핵심인재 양성 시스템은 ‘GE가 글로벌 CEO를 가장 많이 배출하게 한 원동력’으로 작용해왔다. GE는 최고의 인재를 고용하고 그들을 지속적으로 관리할 수 있도록 리더들이 조직적인 노력을 기울이는 제도를 정착시켰다.
이제 대한민국의 기업들도 보다 경쟁력 있는 조직을 만들기 위한 필수요소로 GE의 핵심인재 양성 시스템에 주목할 필요가 있다. 핵심인재의 경쟁력이 바로 회사의 경쟁력이며, 핵심인재의 글로벌 역량이 회사의 글로벌 역량인 시대가 되었기 때문이다. 핵심인재가 기업과 나라의 미래를 결정짓는 것이다!
치밀한‘재무담당 CFO’와 든든한‘인사담당 CHO’를
좌우에 둔 잭 웰치는 행복했다!
경영의 귀재 잭 웰치는 핵심인재 양성을 위해 “인적자원(HR) 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시키라”고 말했다.
HR부서를 직원의 여름휴가 계획이나 짜고 노사문제 뒤치닥거리나 하는 부서로 인식하는 우리 기업들로서는 깊이 새겨두어야 할 말이다. HR은 보이지 않는 인간관계를 다룬다. 불만을 표출하는 사람들에게 귀 기울이고 내부적 차별을 중재하며 리더를 육성하고 경력을 쌓을 수 있도록 한다. HR부서가 제대로 돌아갈 때 노사문제는 원만히 해결된다.
따라서 우리 기업들에게 지금 필요한 것은 HR의 강화와 이를 책임질 최고인간경영자(Chief Human Officer -CHO)를 키우는 일이다.
대한민국 기업들은 선진국 조류를 따라 최고재무경영자(CFO)는 두고 있지만 아직 CHO의 육성까지는 눈을 뜨고 있지 못하다. 그러나 초일류기업들은 이제 재무를 책임지는 CFO와 함께 인사를 책임지는 CHO를 나란히 두고 있다. 잭 웰치는 “CHO는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 한다”고 말했다.
치밀한 재무담당 CFO와 든든한 인사담당 CHO를 좌우에 두는 CEO는 행복하다. 산별노조와 같은 역풍에도 흔들림 없이 기업을 세계화의 대양으로 순항시킬 것이기 때문이다.
GE의 핵심인재, 최정상의 목표 달성 추구
GE의 핵심인재들은 한 사람이 여러 명의 몫을 하고 있다. 그들 대부분은 자신의 분야에서 비즈니스를 주도하고 있는 리더이며, 업무 성과나 결과를 보면 놀라움을 금치 못한다. 모두 GE의 핵심인재 양성 시스템에 의해 교육받은 결과 비즈니스 역량의 역치를 넘은 사람들이다.
GE의 인재 양성 시스템에는 다음과 같은 특징이 있다. 인사 시스템이 매우 유연하고, 철저하게 개인의 상황과 필요에 맞는 인사관리 및 맞춤식 교육을 제공하며, 현장 관리자가 소속된 사람들에 대한 인사권을 갖고 있어 강력한 리더십을 발휘할 수 있게 한다. 아울러 핵심인재들이 다양한 분야를 경험하도록 하여 어떤 상황에서도 일을 할 수 있도록 한다.
GE는 이와 같은 시스템으로 최고의 인재를 배출하여, 핵심인재들이 비즈니스 게임에서 승리하는 중추적인 역할을 하도록 한다. 그래서 GE를 글로벌 인재를 만드는 ‘인재사관학교’라고 부르는 것이다.
GE의 심장, 크로톤빌 연수원
GE의 크로톤빌 연수원을 ‘기업 혁신의 산실’이라고 부른다. GE는 1981년부터 1997년 사이에 매출액은 3배 증가했지만 직원 수는 오히려 반으로 줄었는데, 이는 크로톤빌 연수원을 중심으로 기업 문화의 변혁을 성공시켰기에 가능한 일이었다.
잭 웰치는 인재 양성에 몰두하면서 크로톤빌 연수원을 인재 양성의 요람으로 삼았다. GE에 속해 있는 모든 사업부 중 투자비와 성과에 구애받지 않는 곳도 크로톤빌 연수원이다. 잭 웰치는 연수원을 매우 자극적이고 흥미로운 장소라고 생각했고, 회장으로 취임하면서 시설과 환경을 리모델링하기 위해 수십억 달러의 자금을 투입해 지금의 연수원을 만들었다. 그러면서 지식 전달 위주의 주입식 교육에서 진정한 리더를 양성하는 교육으로 전환했다. 이곳의 강사들은 사내의 최고경영진을 포함하여 당대의 유명한 교수나 석학들이 참여했으며 피터 드러커도 그 중 한 사람이었다.
GE 변화와 혁신의 도구였던 워크아웃, 타운 미팅, 액션러닝, CAP, 이니셔티브, 베스트 프랙티스, 식스시그마 등도 모두 여기서 개발되고 전파되었다.
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