스타트업 리더십 개발 전략 및 교육 프로그램(1)

스타트업 리더십 개발 전략 및 교육 프로그램(1)

개발 전략과 교육을 몇 차례에 걸쳐 연재기획 기사로 다룬다.

스타트업은 1명이나 또는 2-3명으로 시작하는 아주 작은 회사다. 사실 회사라고 하기에는 많은 것들이 부족하고 미흡하다. 회사라면 다음의 몇 가지 요소가 있어야 하는데, 수익을 만드는 명확하고 체계적인 비즈니스 모델(상품이나 서비스를 포함), 적절한 역할과 책임을 갖고 일하는 구조화된 조직, 그리고 지출보다 많은 수익 등이 그것인데, 스타트업은 이것 중에서 어느 하나도 제대로 갖추지 못한 상태다. 그래서 스타트업은 회사가 아니고 회사가 될 수 있는 씨앗에 비유될 수 있다. 그런데 땅에 심은 씨앗들이 모두 발아하여 싹을 틔우고 줄기와 잎이 돋고 크게 성장하여 열매를 맺는 단계를 거치는데, 모든 씨앗이 이렇게 정상적으로 성장하지 못하고 대부분은 죽고 일부만 살아남는다. 스타트업도 마찬가지로 5년 후의 생존률은 100개 중에 25개 미만일 정도로 매우 낮다.

이처럼 낮은 생존률이 될 수 밖에 없는 이유는 스타트업이 씨앗으로 출발해서 아름드리 나무로 성장하기까지 몇 개의 단계를 거치고, 단계마다 “죽음의 계곡”으로 불리는 수렁에 빠져 헤어나지 못하기 때문이다.

아래 그림이 스타트업의 성장 곡선인데, 초기 아이디어를 가지고 이것을 원천기술로 개발하고, 원천기술을 적용한 시제품을 개발하고, 시제품의 성능과 디자인을 더욱 고도화 하여 양산품을 만들고, 이것을 시장에 출시하여 경쟁자들과 치열한 싸움을 벌여 고객과 시장을 확보하고, 글로벌 상품으로 성장하는 단계로 이어진다. 물론 중간에 망하지 않고 지속적으로 성장한다는 전제가 있다는 조건이다.

스타트업과는 달리 정상적인 기업으로 우뚝 선 기업들은 스타트업이 성장하는 단계를 거치면서 몇 번의 죽음의 계곡을 넘어 성공한 것이다.

스타트업은 한 단계씩 성장하면서 수 많은 도전과 다양한 문제에 직면하는데, 이런 이슈들을 슬기롭고 적절히 대처하지 못하면 망하고 세상에서 사라진다.

“스타트업은 성장 단계마다 어떤 도전과 문제에 직면할까?”

필자는 30년 이상 대기업과 글로벌기업에서 근무하고 이들을 대상으로 수 많은 교육과 컨설팅을 해오고 있는데, 2014년부터 새로운 아이디어를 발굴하고 원천적인 기술을 개발했고 2017년부터 직접 스타트업을 만들어 경영하면서 “스타트업 성장곡선”을 따라서 롤러코스터를 타는 경험을 하고 있다. 특히 수 많은 스타트업 창업자들을 만나 그들과 이야기를 나누고 현실에서 만나는 어려움을 들으면서 이것을 어떻게 해결할 수 있을지 고민하고 연구하기 시작했다. 그리고 교육과 경영 컨설턴트로서 필자의 분석과 해법을 글로 정리하고 체계화 하여 스타트업 대표나 창업자들에게 유용한 팁이나 통찰력 있는 도움을 주고자 한다.

 

스타트업이 반드시 직면하는 도전과 문제들

스타트업을 시작하면서 창업자들이 가장 자주 그리고 심각하게 직면하는 도전과 문제들을 정리하면 다음과 같다.

1. 스타트업을 시작하기 위한 초기 아이디어 발굴하기
2. 초기 아이디어를 상품화가 가능한 구체화된 기술로 개발하기
3. 구체화된 기술을 시제품으로 개발하기 (O2O 플랫폼이나 제조 스타트업에 모두 해당)
4. 시제품의 성능을 시험하여 부족한 것을 보완하거나 추가로 개발하기
5. 양산품 개발하기 (시장과 고객에게 제공할 수 있는 수준의 상품)
6. 양산품을 시장에서 알리고(마케팅) 판매(세일즈)하기
7. 경쟁품과의 싸움에서 밀리지 않고 승리하기
8. 고정고객을 확보하고 신규고객 늘리기
9. BEP(Break Even Point – 손익분기점) 돌파하기
10. 직원 채용하기
11. 직원을 관리(R&R, 성과, 목표, 시간)하고 소통하기
12. 직원들의 자발성과 적극성 유도하기
13. 회사에 대한 충성도 제고하기
14. 퇴직 직원 방지하기
15. 직원들 동기부여 하기
16. 아이디어 회의를 효과적으로 운영하기
17. 직원간 갈등과 편가르기 해소하기
18. 운영 및 개발, 마케팅, 생산 자금 확보하기
19. 고객 유지 및 세일즈 하기
20. 경쟁사와의 싸움에서 승리하기
21. 회사의 장기적인 비전과 전략 수립하기
22. 신상품 개발하기
23. 직원들의 역량을 개발하고 성장시키기
24. 회사의 체계적인 운영 및 관리 시스템 구축하기

 

이것들 외에도 헤아릴 수 없을 만큼 많은 도전과 문제들을 만난다.

위의 항목들을 분류하여 크게 내부와 외부 요인 두 가지 카테고리로 구분되고,,

내부 요인은 사람(직원이나 팀), 기술, 자금, 시스템이며, 외부 요인은 시장, 고객, 경쟁사가 된다.

정리하면 내부 요인 네 가지와 외부 요인 세 가지로 모두 일곱 가지 요인으로 구성된다.

이 들 중에서 단 한 가지라도  부족하거나 해결되지 못하면 스타트업은 순식간에 망하는 매우 취약한 조직이기도 하다.

 

자금은 스타트업의 혈액이고 생명줄

이 중에서 가장 중요한 요인을 들라면 무엇보다 자금이 될 것이다, 왜냐하면 자금은 기업의 혈액과 같은 생명줄이기 때문이다. 아무리 기술이나 팀이 있어도 자금이 없으면 스타트업은 움직이지 못한다.

스타트업의 성장 단계 곡선에 따른 필요자금은 아래 그림과 같이 정의되는데, 상황에 따라 내용은 달라질 수 있음을 감안하기 바란다.

창업자들이 가장 고민하고 어려움을 겪는 것이 자금인데, 자금이 있어야 기술을 개발하고 팀원을 채용하고 회사를 운영하고 다음 성장 단계로 이어지게 할 수 있기 때문이다.

 

창업자에게 필요한 능력도 단계별로 달라진다

창업자는 모든 것을 할 수 있는 “올라운드 플레이어”라야 한다고 말한다. 물론 혼자서 모든 것을 다 할 수 없기에 동업자나 해당 전문가를 영입하여 역할과 책임을 맡기지만, 그래도 창업자는 어느 정도 수준까지는 이해하고 처리할 수 있어야 한다.

창업자에게 필요한 능력을 성장곡선 단계별로 정리하면 아래 그림과 같다.

스타트업에게 필요한 능력들은 상품 개발 단계에 연계된 성장곡선을 따라 발전되는데, 이에 반해서 대기업이나 글로벌기업처럼 이미 스타트업 단계를 오랜 전에 넘어선 경우에는 필요로 하는 능력들이 직급에 따라 구분하고 체계화하여 운영한다.

 

예를 들어, 필자가 8년간 근무했던 세계최고의 기업인 General Electric은 전세계에 있는 30만 명의 직원들의 역량과 리더십을 훈련하고 육성하기 위해서 다음과 같은 커리어 개발 로드맵을 운영한다.

 

GE는 개인의 경력이나 직급에 따라 다양한 인재 양성 프로그램을 운영하는데, 전체 직원을 크게 다섯 가지 등급으로 구분하여 운영한다.

첫 단계는 신입사원을 포함한 2년차 이하의 직원들로서, 이들은 신규리더(Emerging Leader)이고, 다음 단계는 초급리더(New Leader), 3단계는 중급리더(Developing Leader), 4단계는 고급리더(Advanced Leader)이고, 마지막 단계가 임원(Executive Leader)이다.

4~5단계의 리더들을 수퍼급 핵심인재로 부르고, 3~4단계의 리더들은 ‘A’급 인재로 부를 수 있다. 수퍼급 핵심인재를 양성하는 과정에 대한 설명은 앞에서 자세히 다루었으므로, 여기에서는 GE가 ‘A’급 리더를 양성하는 프로그램을 소개한다.

 

 

리더십 역량 계발 프로그램

크로톤빌 연수원에서 리더들을 양성하기 위해서 5일 과정으로 운영하는 리더십 프로그램이 있는데, 리더들에게 자신의 조직이 미래에 글로벌 경쟁력을 갖도록 효과적이고 적극적인 리더십과 매니지먼트 스킬을 배양시킨다. 이 프로그램의 목표는 다음과 같다.

 

. 급격하게 변하는 비즈니스 환경에서 개인 역량을 극대화 시키는 법.

. 전략적으로 생각하고 실행하는 법.

. 개인의 리더십 스타일을 진단하고, 필요한 리더십 개발 계획을 수립.

. 코치의 역할과 임무를 인식하고, 비즈니스에서 효과적으로 적용하기 위한 스킬 체득.

. 경쟁적이거나 협조적인 상대에게 효과적으로 영향을 주고, 갈등을 관리하는 법.

. 역량을 갖춘 인재를 효과적으로 선발하기 위한 인터뷰 스킬.

. 추진력 있는 팀의 특성을 배우고, 사람들의 태도와 행동에 영향을 주는 법.

. 조직적인 변화를 주도할 수 있는 도구들을 체득.

. 팀원이나 조직의 성과를 극대화하기 위한 개인적인 리더십 향상 계획을 개발.

 

본 과정에서는 리더십에 관한 다양하고 심층적인 내용을 다루는 데, 그 내용이나 주제들을 정리하면 다음과 같다.

 

. 경쟁력 있는 리더십의 특성.

. 조직을 활성화 시키고, 조직의 성과에 영향을 주는 법.

. 생산적인 업무역량 개발.

. 성과와 업무방식에 관한 이슈에 정면으로 대처하는 법.

. 조직의 변화를 창조하고 유지하는 법.

. 인재를 고용하는 효과적인 전략.

. 내부 경쟁을 촉진하고 동기부여 하는 법.

. 갈등 관리.

. 조직의 성장을 촉진하기 위한 성과 평가.

. 개인적인 성장을 위한 개발계획과 실천계획.

 

 

핵심 리더십 계발 프로그램(Core Leadership Development Program)

GE에서 직급 단계별로 필요로 하는 리더의 중요한 자질을 개발 양성하는 프로그램으로, 리더로서 갖추어야 할 기능적인 요소와 관리적인 요소를 혼합한 프로그램이다.

과정의 가장 중요한 초점은 GE에서 다양한 측면의 변화를 주도 할 수 있는 중간리더의 양성이다. 이 프로그램은 세계 각지의 GE 직원들을 대상으로 크로톤빌 연수원에 집결시켜 중간리더의 경험을 서로 교환하고 위상을 재확인시키고 있다. 여기에서 제공하는 과정은 매우 다양한데, 리더십 단계에 따라 차별화하여 진행한다.

각 과정들의 내용은 다음과 같다.

 

1. Emerging Leader(신입사원)

. Introduction to GE Leadership : 온라인(On .Line)으로 진행하는 필수과정으로, 신규로 채용된 사람에게 제공되며, GE에 관한 전반적인 안내와 이해를 돕는 과정이다. 회사의 비전과 가치, 그리고 기업문화를 소개하며, 자신의 경력을 관리하는 방법과 팀원으로서 필요한 비즈니스 스킬 등을 교육한다. 그리고 리더십의 기본인 셀프리더십(Self Leadership)도 함께 다룬다.

. Foundations of GE Leadership(FOL) : 4일간 진행하며, 프레젠테이션, 갈등해결, 조직활성화와 대인관계, 커뮤니케이션 스킬 등을 다룬다.

. 전문적인 스킬과정 : 비즈니스에 필수적인 프레젠테이션, 프로젝트 매니지먼트, 그리고 커뮤니케이션 스킬을 각각 2.5~3일 과정으로 집중 교육한다.

 

2. New Leader(초급리더)

. Building Essential Leadership Skills(BELS)  : 4일간 진행하며, 프로젝트 리더나 수퍼바이저(Supervisors)를 대상으로 직원채용, 코칭, 팀 리더십, 의사결정, 개인성과 향상 등을 교육한다.

. New Manager Development Course(NMDC) : 5일간 진행하며, 팀의 매니저나 리더를 대상으로 상황적 리더십(Situational Leadership), 성과관리, 업무 스타일 진단, 재무 등을 교육한다.

 

3. developing Leader(중급리더)

. Introducing Experienced Leaders to GE(IEL) : 1일 과정으로 GE의 가치와 리더십이 요구하는 자질, 그리고 관리시스템을 교육한다.

. Achieving Business Impact(ABI) : 5일간 진행하며, 전략적 비즈니스 프로젝트, 프로젝트 매니지먼트, 프레젠테이션 스킬 등을 교육한다.

. Accelerating Leadership Performance(AMC) : 5일간 진행하며, 전략적 사고, 글로벌 팀, 직원들의 퇴직을 방지하는 법, 그리고 다양한 상황의 비즈니스 시뮬레이션을 교육한다.

 

 

‘4E + V’ 리더십 개발

GE는 미래의 리더가 갖추어야 할 요건으로 4E+V를 정하고 있다. 에너지(Energy)가 넘칠 뿐 아니라 상대에게 활력과 동기부여(Energize)를 불어 넣을 수 있으며, 정보가 부족하거나 어려운 상황에서도 과감한 결단(Edge)을 내릴 수 있고, 즉시 실행(Execute)할 수 있는 사람으로서 미래에 대한 분명한 비전(Vision)을 갖고 있는 사람을 말한다.

4E+V는 직원들의 채용 및 평가 등 모든 분야에서 가장 중요한 판단 기준으로 활용되고 있는데, 이멜트 회장은 2004년 1월, GE가 21세기에도 세계 최고의 기업으로 계속 유지발전하기 위해, GE 직원들에게 필요한 새로운 가치와 행동을 규정한 네 가지 행동(Actions)과 8가지 가치(Values)를 발표했다.

이는 전 직원들로 하여금 GE가 앞으로 무슨 일을 해야 하며 어떻게 일해야 하는 방식을 천명하고 있으며 GE의 리더는 이러한 네 가지 Actions과 여덟 가지 Values를 행동의 기본 방향으로 삼고 있다. 그리고 이멜트 회장은 2004년 9월 새로운 리더상을 발표했다.

“나는 21세기의 승리를 위해 새로운 성장 리더 세대를 창출하고 싶다. 성장 리더는 시장에 대한 깊은 통찰, 고객에 역량집중 그리고 기술에 대한 이해를 갖춘 사람들이어야 한다. 폭 넓고 심대한 경험을 쌓은 사람으로서 GE의 성장을 추진함에 있어 필요한 경험과 문제 해결에 대한 확신을 제공해줘야 한다.”

이른바 성장리더가 처음으로 공식화되었으며, 21세기 글로벌 저성장 시대에 GE가 성장을 주도하기 위해서는 모든 리더가 성장리더로 변모해야 함을 강조하며 5개의성장 리더십 특성을 소개하였다.

 

1. 외부 세계에 집중하라(External Focus).
2. 단호하고 명확한 사고의 소유자가 되어라(Decisive, Clear Thinker).
3. 상상력과 위험에 맞서는 용기를 가져라(Imagination & Courage).
4. 전 직원을 포용하라(Inclusive).
5. 전문능력을 가져라(Expertise).

 

글로벌 경쟁에서 성공하는 ‘멀티 플레이어’를 양성하라

GE에서는 가치관, EMS(Employee Management Summary: 직원의 경력, 업적, 학력, 상벌 등을 기록한 문서로 사내 이력서로 이용) 과정, 사업부문 간 순환보직, 세션 C 등을 주된 도구로 하여 다양한 인재 개발 모델을 운영하고 있으며 글로벌 경쟁에서 성공하는 멀티 플레이어를 양성하는 것이 목표이다

첫째, 경력가속화 (Career Acceleration) 모델은 직원들의 경력을 조기에 향상시키는 제도로 FMP, IMLP 등 리더십 프로그램, 전 세계 GE의 사업장을 철저하게 감사하는 글로벌감사요원(Corporate Audit Staff)제도, 식스시그마 품질 요원자격, 그리고 전사적으로 실시하는 특정이니셔티브 추진 요원 등을 통해 직원들은 자신의 경력을 단기간에 향상시킬 수 있다.

둘째, 글로벌경험 모델은 해외에 직원을 단기간 파견하여 해외 근무기회를 제공함으로써 글로벌 시각과 경험을 익히도록 한다.

셋째, 코칭(Coaching) 모델은 경영자를 비롯 경험 많은 직원을 멘토(Mentor)로 인재양성 대상자를 멘티(Mentee)로 지정하여 멘티의 업무 능력 향상과 네트워크를 제공하는 멘토링 프로그램으로써 직원들의 리더십을 향상하기 위해 특정 사업 부문과 기능에 국한되지 않고 리더십 향상 기회를 경험할 수 있는 리더십 포럼, 고위경영진들과 Hi-pots 및 특정 이니셔티브를 추진하는 직원들 사이에 솔직하고 개방적인 대화로 리더십을 향상시키는 라운드 테이블 등을 통해 코칭 활동을 펼치고 있다.

넷째, 스트레치(Stretch) 모델이 있다. 이는 동기부여를 통해 개인의 자발적인 의지로 창의적 능력을 극대화시켜 자신이달성할 수 있는 직무와 목표를 최고로 확장하게 함으로써 인재의 잠재 능력을 개발한다.

다섯째, 사업 부문간 순환 근무 모델이다. GE의 11개서로 다른 사업 부문에 근무 기회를 제공함으로써 산업과 지역 및 제품과 서비스 등에 대한 폭 넓은 경험을제공함으로써 인재를 개발한다.

그리고, 마지막으로 교육훈련프로그램 모델이 있는데, 크로톤빌 연수원을 비롯 전 세계에서 아시아, 북미, 유럽 등 각 지역별로 시행되는 직무 및 리더십 개발 교육 등이 이에 해당된다.

입사를 하고 2년 이내의 사람들이 받는 1단계 코스는 제조, 생산기술, 세일즈, 인사 그리고 전사 차원으로 구분하여 기초적인 리더십을 실시하고 있다.

3년차 이상의 사람들에게는 2단계부터 차례로 실시하며, 여기에 더하여 워크아웃에 관한 다양한 교육 프로그램을 운영한다. 예를 들면, GE의 마케팅과 세일즈 간부들이 고객사의 CEO나 임원들과 함께 실시하는 ‘고객워크아웃/CAP 과정’, 공급사의 임원과 함께 하는 ‘공급자워크아웃/CAP 과정’, 4일에 걸쳐 실시하는 워크아웃 퍼실리테이터 과정, CAP 코치과정 등을 실시한다.

직무별 선택과정으로는 재정, 인사, 세일즈/마케팅(Commercial), 기술/생산 등 4가지로 구분되며, 여기에 모두에게 공통적으로 제공되는 자기계발 분야가 있다. 자기계발 분야는 대인관계 향상을 위한 커뮤니케이션 과정, 리더십 스킬, 프로젝트 리더십, 협상 스킬 등을 교육한다.

또한 특별히 선정된 Hi-Pots(핵심인재)나 프로젝트 리더에게 1주간 일정으로 제공되는 프로그램도 운영한다.

 

 

핵심인재의 양성, 사치가 아닌 생존을 위한 필수적인 선택

글로벌 기업들은 자사의 미래를 책임질 수퍼급 핵심인재를 양성하는 것은 가장 생산적이고 확실한 결과를 보장하는 전략적인 투자라는 개념으로 추진하고 있다.

조사기관의 발표에 의하면 미국의 기업들은 전체 교육비의 4분의 1을 수퍼급 핵심인재 양성과 리더십 개발에 투자하고 있다. 또한 천문학적인 비용을 투자하여 수퍼급 핵심인재를 양성하는 것은 더 이상 사치가 아니고, 살아남기 위한 필수적인 선택이라고 말한다.

예로서 펩시코의 로저 엔리코(Roger Enrico)나 얼라이드 시그널의 래리 보시디(Larry Bossidy, 전 GE 부회장)는 기업의 미래를 위한 수퍼급 핵심인재 양성에 상당량의 자금을 투입하여 훈련시키고 있다. 앞으로 수퍼급 핵심인재 육성의 요구는 더욱 분명해지고 있다. 그래서 기업들은 다음과 같은 질문을 던져 그 해결책을 찾고자 노력 중이다.

 

. 미래에는 당연한 것으로 여겨질 수퍼급 핵심인재 양성과 같은 추세와 목표를 이해하기 위한 가장 좋은 사례를 어떻게 배울 것인가?

. 미래의 리더를 양성하는 최선책은 무엇인가?

. 어떻게 우리의 리더들을 선택할 것인가?

. 관리자들을 전략적인 실행을 추구하는 수퍼급 핵심인재로 만들기 위한 시스템과 프로세스는 무엇인가?

. 누가 세계 최고의 리더십 프로그램을 설계하고 개발하고 가르칠 것인가?

 

세계가 글로벌화 되면서 본사로부터 수천 마일 이상 떨어져 있는 곳에 자사의 최대 고객을 갖고 있는 것은 특별한 것이 아닌 시대가 되었다. 이것은 본사가 모든 고객을 위한 다양한 전략과 의사결정을 하는 것은 효과를 얻을 수 없다는 것을 의미한다.

그래서 기업들은 각 지역에서 활동할 수 있는 수퍼급 핵심인재 양성에 기업의 운명을 걸고 있다. 이러한 변화를 새로운 기회로 만들기 위해 글로벌기업들은 매우 빠르게 움직이며 치밀한 준비를 하고 있다.

GE의 크로톤빌 연수원을 기업혁신의 산실이라고 말한다. GE는 1981년부터 1997년 사이에 매출액이 세 배 증가했고, 직원 수는 오히려 반으로 줄었는데, 이것은 크로톤빌 연수원을 중심으로 업문화의 변혁을 성공시켰기에 가능했다.

“사람이 회사의 가장 중요한 자산이다.”

“전 세계의 두뇌를 활용하라.”

“가장 높은 최정상의 목표(Stretch Goal)를 세우고 도전하라.”

이것들은 인재를 최고의 자산으로 여기는 GE의 사고를 단적으로 보여주는 문구들이다. GE는 최고의 인재를 고용하는 데 그치지 않고 이들을 발굴하여 승진시키고 충분한 보상을 받을 수 있도록 하는 것을 최고경영자가 해야 할 일로 규정하고 있다.

GE의 인적자원, 즉 지적자산에 대한 관리는 최고 경영자의 전폭적인 지지와 주도적인 참여하에 연중 프로세스로 진행되는 ‘세션 C’에 의해 이루어진다. GE의 조직과 인사의 평가관리 체계인 ‘세션 C’를 통해 조직의 효율성을 검토하고, 경영자와 간부들에 대한 경영성과를 평가하여 승진 가능성 여부와 경영자의 능력 개발을 위한 각종 계획을 검토하며, 미래의 경영자로 양성할 핵심인재의 조기 발굴과 이들의 경영능력 개발을 위한 계획을 수립한다.

GE의 최고 경영자는 인재 육성을 위해 자신의 가장 많은 시간을 할애하는데, 이 과정에는 인사, 재무, 전략 등을 담당하는 스탭들의 적극적인 지원과 참여가 필수적이다.

또한, GE의 최고 경영자는 크로톤빌 연수원의 간부교육 과정 참가자들과 월 1회 이상 자유토론을 하는 것이 정례화 되어 있다.

업무성과 평가결과를 보면 상위그룹 20%, 중간그룹 70%, 하위그룹 10%로 구분되어지고, 이것을 차별화 활력 곡선이라고 부른다. 활력곡선은 ‘세션 C’의 주요 토의 자료로서 이용되며, 이 결과는 급료인상, 스톡옵션(지금은 폐지됨), 승진 등 보상체계에 대한 차별화의 근거로 활용하고 있다.

조직과 핵심인재 관리를 위해 GE의 경영자가 해야 할 일은 최고의 인재를 고용하고, 유능한 핵심인재들을 지속적으로 양성할 수 있도록 당신과 당신의 관리자들이 조직적인 노력을 기울일 수 있는 제도를 만들어 조직 내에 정착시켜야 한다.

유능한 인재들에 대한 보상은 일회성이 아닌 지속적인 방식으로 하며, 인사관리 담당 임원들과 충분한 시간을 가지며, 그들이 미래의 경영자 자질이 있는 유능한 인재에 대해 주기적으로 보고하도록 만들고, 직원들을 능력과 성과를 기준으로 승진시키는 것이다.

많은 기업들이 인재 양성에 투자하는 비용에 대한성과를 측정하기도 한다. 그래서ROI(Return on Investment, 투자 회수율)를 측정하는 시도를 한다. 그러나 얻어지는 성과를 측정하는 것은 쉬운 일이 아니다.

왜냐하면 교육을 통하여 향상된 직원들의 역량이나 스킬을 정량적으로 측정하는 것은 거의 불가능하기 때문이다. 그러나 GE는 수퍼급 핵심인재 양성의 투자 대비 성과에 대한 평가를 비용이나 ROI 관점에서 평가하지 않고, 프로그램을 설계하거나 교육에 강사로 참가한 핵심경영진, 그리고 교육 참가자들의 직접적인 피드백을 통하여 평가한다.