융합상생포럼이 최고경영자를 위한 ‘열린토론 워크숍’을 시작하는 이유

기업의 최고경영자는 너무나 바쁜 사람이다. 시간을 분 단위로 쪼개어 써도 모자랄 지경이다.

기업의 생존을 위해 목표와 전략을 세우고 회사와 직원들에게 방향을 제시하고 그들이 자발적으로 동참하고 자신들의 재능과 능력을 극대화하여 업무생산성을 높여 치열한 시장에서 경쟁사를 물리치고 승리하도록 해야 한다.

주주를 만나고, 고객과 공급자들이나 직원들을 만나서 심도 있는 이야기를 나누고 그들의 협력과 지지를 이끌어 내야 하는 어려운 책임을 안고 치열한 하루를 보낸다.

이렇게 바쁘고 치열하게 살고 있는 최고경영자를 하루 종일 “열린토론 워크숍”에 참여하도록 할 계획이다. 이런 행사를 기획하고 시작하게 된 계기는 오래 전으로 거슬러 올라간다.

 

15년 전에 시작된

한국 기업들의 열린토론문화가

아직도 정착되지 못하고

표류하고 있다.

 

15년전인 2003년부터 5년 이상 많은 기업들의 최고경영자들은 회사를 열린조직문화로 바꾸기 위해서 GE코리아를 이끌었던 강석진 회장님께 요청하여 열린토론 방법론을 알려달라고 특별한 요청을 했다.

여기에는 삼성, 두산중공업, 농심그룹, 웅진그룹, 신한은행, 하나은행, 두산엔진 ……등이 포함되었고, 6개월에서 1년간 모든 직원들은 1박2일 열린토론 워크숍에 참여시켜 경험하고 배우고 다시 업무 현장으로 돌아가서 배우고 경험한 것들을 효과적으로 접목하고 실행하도록 교육하고 컨설팅을 실시했다.

이와 동시에 향후에는 자체적으로 열린토론을 진행하고 정착되도록 사내의 리더들을 선발하여50~100명의 “열린토론 진행전문가”도 양성했다.

이런 과정에 필자는 강석진 회장님과 함께 진행했고, 교육과 컨설팅을 성공적으로 마무리 하고 열린토론 문화 전파 프로젝트를 종료했다.

그 후에도 많은 기업들이 열린토론 방법을 배우고 도입하기 위해서 강석진회장님과 필자에게 도움을 요청했고 그 때마다 우리는 함께 열린토론 워크숍을 이끌었다.

이후로 세월은 흘렀고 제4차산업혁명의 기술들이 새롭게 나타나서 세게 여러 국가와 대한민국에도 쓰나미처럼 밀어 닥치기 시작했다. 산업과 분야를 뛰어 넘어 서로 융합하고 통섭하는 융복합기술은 강력했고 기존의 기술과 사업 방식을 송두리째 뒤흔들고 죽음으로 몰고 갔다.

결국 4차산업혁명의 기술은 선택이 아니고 반드시 도입해야 하는 숙명이 되었다. 그런데 융복합 기술은 그냥 얻어지는게 아니고 서로 다른 기업이나 사람들이 조직과 부서, 팀을 초월하여 협업하고 융합해야만 가능한 기술이었다. 이것은 마음이나 의지만 있다고 되는게 아니고 협업할 수 있는 마인드와 기술력 그리고 실행이 수반되어야만 성공할 수 있는 전혀 새로운 방식인데, 오랜 동안 열린 소통과 협업 문화와 방식에 익숙한 서양 국가나 기업들은 잘 적응하고 있지만, 이와는 반대 문화를 가진 대한민국은 큰 어려움과 장벽에 직면했다.

수 많은 미래학자나 4차산업혁명 기술의 대가들은 우리가 무엇을 어떻게 해야할 지에 대한 대안과 해결책을 말하지만, 전문가의 말처럼 실행하는 것은 전혀 다른 차원의 도전이고 장벽이다.

 

2016년부터

사회의 오피니언리더들 50명이 모여서

(사)융합상생포럼을 설립하여

‘열린토론문화’를 사회와 교육에

전파하고 확산하는 사명을 추진 중임

 

선진국과 글로벌기업들은 4차산업혁명을 새로운 기회와 성장의 계기로 잘 활용하고 있지만, 대한민국은 아직도 이념에 집착하여 계층간, 조직간, 파벌간 갈등과 분열로 인하여 서로 융합하지 못하고 위기만 고조되고 있는데, 이런 대한민국의 미래를 위해서는 국민대통합이 필요하고, 이를 실현하려면 소속, 직위, 분야를 초월하여 융합하고 상생하기 위한 열린토론문화가 사회 전체에 확산되어야 한다는 확신으로 모인 50명이 (사)융합상생포럼을 만들었고, 2년째 열린토론문화를 확산하기 위한 필요성과 방법을 7차례에 걸친 심포지엄을 통해 사회와 국민들에게 알리는 활동을 하고 있다.

(사)융합상생포럼은 GE코리아 회장을 은퇴한 이후 20년간 한국의 수 많은 기업들과 정부기관들에게 선진 경영과 비즈니스 노하우를 자문하고 컨설팅하고 계신 강석진회장님을 주축으로 전직 국무총리, 부총리, 장관, 전현직의 CEO, 교수, 각계의 전문가 50명이 뜻을 모아 재능기부 방식으로 설립했고 대한민국의 미래를 위해서 수평적 소통과 열린토론이 넘치는 사회와 사람들을 만들기 위해서 활동하고 있다.

 

“10년 전에

우리가 함께 열린토론 방식을 전수한 기업들은

지금 회의를 잘 하고 있나요?”

 

 

“그 때

CEO를 비롯하여 모든 직원들이 참여하여

열심히 배웠는데,

지금은

왜 안되고 있죠?”

 

필자는 융합상생포럼의 발기인이고 지금은 감사로 활동 중인데, 포럼을 운영하던 어느 날 강석진 회장님과 이야기를 나누었고 필자에게 다음과 같은 질문을 던지셨다.

“10년 전에 우리가 함께 열린토론 방식을 전수한 기업들은 지금 회의를 잘 하고 있나요?”

 필자는 20년 이상 기업들에게 비즈니스 역량에 대한 교육과 컨설팅을 하면서 수 많은 기업들을 방문하고 사람들을 만나고 있어 기업들의 내부 사정을 잘 알고 있다고 확신하시고 던지신 질문이었다.

이런 질문에 필자는 조금도 망설이지 않고 다음과 같이 대답했다.

 “아니요, 전혀 그렇지 못합니다. 지금은 10년 전에 배웠던 열린토론 방법을 활용하는 기업은 하나도 없습니다. 옛날에 하던 회의 방식으로 다시 돌아 갔습니다."

 

필자의 대답이 전혀 예상하지 못했던 내용이라 강회장님은 매우 놀라는 표정이었다. 그리고 다음의 질문을 던지셨다.

“그 때 CEO를 비롯하여 모든 직원들이 참여하여 열심히 배웠는데, 지금은 왜 안되고 있죠?”

필자는 수 많은 기업들의 다양한 직원들과 항상 접점 관계가 있기에 평소에도 많은 질문을 던져서 기업과 직원들에게 어떤 문제나 어려움이 있는지 수시로 확인하고 자료화 하는 습관이 있었고, 그래서 다음과 같이 명확한 이유를 알려드렸다.

 

“CEO의 지시로 직원들이 한 번씩 참여했지만 한 번의 참가만으로는 새로운 토론 방식이 익숙해 지지 않았고, 위에서 시키는 대로 새로운 방식을 적용하려고 하니 오히려 회의 시간만 길어지고 효과도 없어, 임직원들이 자기들 문화와 환경에는 맞지 않는다는 핑계로 강하게 저항하여 페기 됐습니다.”

 

직원들이 열린토론 워크숍에 직접 참여하여 교육받고 경험을 했는데도 안되는 이유에 대해서 부가적으로 설명했다.

 

“아무리 새롭고 좋은 것을 주어도 이것이 몸에 익숙해 지려면 많은 시간과 훈련이 필요한데, 회사에서는 바쁘다는 이유로 직원들에게 한 번씩의 열린토론 참여기회를 주고 이들은 짧은 경험만으로 회의에 적용하려고 하니 어렵고 힘들다는 생각으로 불만의 목소리를 냈고, 경영진들은 자신들도 익숙하지 않기에 순식간에 사라진 겁니다.”

 

“마치 티칭프로가 초보자에게 2일간 골프 레슨을 해주고, 나머지는 본인이 알아서 하라는 것과 같은 상황입니다”

 

위와 같은 것들이 실패의 이유이기도 하지만, 정작 문제가 되는 것은 다음과 같은 내용이었다.

 

“CEO의 지시로 사내 도입을 위해 담당 임원과 구체적인 기간과 방법을 협의하는 과정에서 임원은 저희가 제안한 것은 모두 무시하고, 직원들을 교육에 투입할 시간도 없고 다른 업무도 바쁘고 예산도 부족하니 기간과 내용을 대폭 줄여서 실시하자는 결론을 일방적으로 내리고 추진했습니다.”

 

사실 열린토론 방식을 한 번만 경험하고 배운 것과 같이 적용하는 것은 불가능하다. 이것이 가능해 지려면 충분한 시간과 비용을 들여서 단 한 번이 아닌 여러 번의 참여 기회를 제공하여 어느 정도 수준까지는 체득되고 익숙해 지도록 해야 하는데, 담당 임원의 독단적인 판단으로(아니면 담당 임원이 최고경영자에게 필요한 시간과 비용을 보고했고, 최고경영자가 시간과 예산을 대폭 축소하라는 지시를 했을 수도 있음) 전문가의 제안과 추천을 전혀 고려하지 않고 묵살했다.

 

과거 10년 전에 기업들에게 제공했던 열린토론 자문이 실패했던 이유를 정리하면 다음과 같다.

 

1. 회사 입장에서 열린토론문화 도입을 위한 기간은 6개월~1년이지만, 직원 개개인은 한 번의 참여 기회만 있어 맛보기에 지나지 않았음                                                  

           => 직원들이 열린토론 방식에 익숙해지고 숙달될 기회가 없었음

 

2. 회사 내부에 열린토론 진행 전문가(퍼실리테이터)를 선발하여 양성했지만, 충분한 교육을 제공하지 못하고 바로 회의에 투입하여 진행하라고 하니, 담당자들은 열린토론 진행 방식이 아직 체득되지 못했고 기존의 업무도 바쁘고 새로운 방식이 적용하기에 어렵고 힘이 든다고 저항함

3. CEO의 지시로 시작했지만, 담당 임원과의 마스터플랜을 만드는 과정에서 시간과 내용이 대폭 축소되어 실시함.                                                                                

=> 기간은 1년이지만, 수 천 명의 직원들을 모두 참여시키려면 1회만 가능한 계획으로 일방적으로 결정하여 1년에 한 번 치루는 행사일 뿐, 열린회의 문화와 방식을 혁신하지 못함

 

4. CEO의 지시로 임직원들이 참여했지만, CEO는 정작 열린토론문화가 무엇이고 이것이 왜 필요한지 경험하지 못해서, 다음 해에도 열린토론을 지속적으로 하는 의지와 추진력이 떨어짐.                                                          

=> 추진팀 리더에게 직원들의 반응을 물으면, 직원들이 적용이 어렵고 우리 문화에 맞지 않는다고 불평과 저항을 한다고 보고하면, 직원들이 대부분 효과가 없다고 한다면 다른 것에 신경 쓸 일도 많은데 더 이상 지속하지 말라고 지시함

 

앞으로는

어떻게 해야 열린토론문화가

기업과 조직 내에

반드시 전파되고

성공적으로 뿌리 내릴 수

있을까요?

 

이어서 강회장님은 필자에게 다음의 질문을 던지셨다.

“앞으로는 어떻게 해야 열린토론문화가 기업과 조직에 반드시 전파되고 성공적으로 뿌리 내릴 수 있을까요?”

이에 대한 답변으로 필자가 제시한 의견은 다음과 같았다.

 

해결 방법

1. CEO가 열린토론 방식을 직접 체험하고 효과성을 인식할 수 있는 워크숍 참여 기회를 제공해야 함.
2. 직접 체험 후 사내 도입을 결정하고 실행할 때, 1년이라는 실시 기간만 보지 말고 열린토론 방식이 익숙해 지려면 직원 한 명당 몇 번의 참여 기회를 줄 것인지를 고려해야 함
3. 사내에 열린토론 진행전문가를 양성할 때, 충분히 훈련되고 연습되어 홀로서기가 가능하도록 기회를 주어야 함. 이들이 다른 주업무가 있고 열린토론 진행전문가 역할을 부수적으로 하면 실패하므로, 이것에만 전담하도록 재배치가 필요함
4. 사내에서 6시그마를 전담하여 지도하는 MBB(마스터블랙벨트)처럼 열린토론을 전담하는 MBB 제도를 운영해야 함. (회의 결과의 도출, 실행과 성과 등을 평가하고 보상) 
5. 열린토론 방식이 익숙해 지고 내재화 되는 수준까지 외부 전문가의 도움과 지원을 받아야 함
6. 열린토론 문화를 본격적으로 도입하기 전에, 현재 진행되는 기존의 회의문화 수준과 문제점을 진단하고 분석하여 목표와 방향, 그리고 도입전략을 개발해야 함.
7. 열린토론 문화에 대한 자문과 컨설팅이 끝나는 시점에 회의문화 수준을 재진단하여 이전의 진단 결과와 비교 분석하여 개발되고 향상된 것이 무엇이고 어느 정도 좋아졌는지 수치로 계량화 하여 비교 분석해야 함.

 

기업의 회의문화와 수준을

진단해야 한다고 했는데,

이것을 할 수 있는

방법이 있나요?

  

강회장님은 회의문화 수준 진단에 대해 관심을 보이시며 다음의 질문을 주셨다.

 

“기업의 회의문화와 수준을 진단해야 한다고 했는데, 이것을 할 수 있는 방법이 있나요?”

 

필자는 이에 대한 답변을 다음과 같이 했다.

 

“2년 전에 회의문화 수준과 현황을 진단하는 솔루션을 개발하여 여러 기업에 적용했고, 회의문화를 바꾸고 혁신하는데 좋은 결과를 얻었습니다. 기업의 모든 직원들이 참여하는 설문조사를 실시하고, 설문결과를 분석하면 16가지 통계 분석 결과를 얻을 수 있으며 이것을 한 페이지 대시보드로 보여주는 리포트를 제공할 수 있습니다. 물론 상세 분석 결과도 함께 제공됩니다.”

 

 

이런 대화를 통해 우리들은 기업의 최고경여자를 위한 “1일 열린토론 워크숍”을 실시하기로 결정했고, 9월에 첫 회가 개최될 것이다. 본 워크숍에는 기업들의 최고경영자와 융합상생포럼의 발기인들도 함께 참여하여 한국에서 최초로 시도하는 오피니언 리더들의 열린토론 워크숍이 될 것이다.

이것을 통해 최고경영자는 열린토론의 방법과 효과성을 직접 체험하고 확인할 수 있고, 자사에 도입할 때, 단순한 지시가 아니고 열린토론 문화와 방식이 조직에 내재화 될 때까지 CEO가 직접 챙기고 지원하는 새로운 “열린 회의 혁신 프로젝트”로 성공할 것이다.

심 재 우

(사)융합상생포롬 감사 / 열린토론문화진흥원 원장