김선하 기자
“창조적인 사람들과 그런 사람들이 모인 팀이 아이디어를 실현할 수 있도록 돕는 사람이다.”
●그게 무슨 뜻인가.
“대부분의 좋은 아이디어는 실현되지 않고 묻혀버린다. 창조적인 아이디어만 가지곤 아무것도 일어나지 않는다. 예를 들어볼까? 채드라는 시나리오 작가가 있었다. 능력이 뛰어나다는 평을 들었고 일도 열심히 했다. 그런데 성공작보다 실패작이 훨씬 많았다. 그를 만났더니 ‘매일 수많은 재미있는 반전이 머리에 떠올랐다 사라진다’고 하더라. 생각을 조직화할 줄 몰랐다는 뜻이다. 리사라는 인간행동 연구자도 있었다. 여러 해를 투자해 부모 없는 아이들의 사회성 발달에 대한 새 이론을 생각해냈다. 그에게 ‘결과가 어떻게 됐느냐’고 물었다. 떨리는 목소리로 ‘아직 아무것도 이뤄지지 않았다’고 하더라. 아이디어는 넘쳐났지만 이를 다른 사람과 공유해 프로젝트로 만드는 법을 몰랐다는 얘기다.”
●그럼 어떻게 해야 하나.
“발명가 토머스 에디슨의 말에 힌트가 있다. 그는 ‘천재는 1%의 영감(inspiration)과 99%의 노력(perspiration)으로 이뤄진다’고 했다. 아이디어의 실현도 마찬가지다. 정말 좋은 생각이 떠올랐다면 1% 정도 진척됐다고 생각하면 된다. 나는 1%보다는 나머지 99%에 더 초점을 맞춘다. 공식으로 바꿔볼까? ‘아이디어 실현=(아이디어)+조직화와 실행력+함께 하는 사람들의 힘+리더십’이다. 다시 말하지만 아이디어 자체만 가지곤 아무것도 이뤄지지 않는다.”
벨스키는 금융권 출신이다. 미국 코넬대에서 경영학과 디자인을 공부한 그는 미 금융사들이 잘나가던 2000년대 초반 세계 1위 투자은행 골드먼삭스에서 5년간 근무했다. 2006년 골드먼삭스를 그만둔 그는 하버드대 경영대학원에 입학했다. 동시에 아이디어 실현을 돕는 회사인 비핸스(Behance)를 세워 최고경영자(CEO)가 됐다. 비핸스는 일거리가 필요한 디자이너와 인재를 찾는 기업을 연결하는 사업도 한다. 이 회사가 운영하는 ‘비핸스 네트워크’에 세계 각국의 디자이너들이 자신의 작품을 올려놓으면 이를 보고 기업·헤드헌터가 필요한 인력을 뽑아가는 구조다. 애플·마이크로소프트·아마존닷컴 같은 쟁쟁한 회사들도 이 사이트에서 인재를 찾곤 한다. 지난해 세계 172개 나라에서 연 5500만 명이 이 사이트를 방문해 총 2억8000만 건의 웹페이지를 봤다. 벨스키는 지난해 MSNBC 방송의 경영 상담 프로그램에 출연해 중소기업들을 상대로 경영 조언을 해주기도 했다.
●대부분의 아이디어가 실현되지 않는 이유는.
“사람들이 중간에 스스로 그 아이디어를 포기하기 때문이다. 우리는 내가 ‘프로젝트의 고원(高原)’이라고 이름 붙인 곳에서 종종 길을 잃어버린다. 아이디어를 실행하다 보면 반드시 고통스러운 시기가 찾아온다. 일은 진척되지 않고 새로운 영감은 떠오르지 않는다. 이럴 때 흔히 빠지는 오류가 새로 떠오른 다른 아이디어로 도망가는 것이다. 새 아이디어는 이렇게 꼬드긴다. ‘이봐, 잘되지도 않는 옛날 아이디어는 포기하고 나랑 같이 몽땅 처음부터 다시 시작하지 그래.’ 그렇다면 결과는? 버려진 아이디어의 잔해만 가득한 프로젝트의 고원에 갇히게 된다. 아이디어 실행 과정에선 어떤 금전적 보상이나 화려한 명성도 얻을 수 없다. 하지만 이걸 견뎌내야 한다.”
●생각을 실현하는 사람들에겐 공통점이 있다고 했는데.
“산업 분야를 가리지 않고 수백 명의 창조적 전문가와 그들로 구성된 팀을 만난 뒤 얻은 결론이다. 애플·디즈니·구글·재포스처럼 업계에서 인정받는 기업에서 일하는 팀도 만났고, 세스 고딘 같은 성공한 작가도 만났다. 이들은 번뜩이는 섬광처럼 찾아온 아이디어 때문에 성공한 게 아니다. 이미 말했지만 조직화와 실행력, 동료들의 참여를 통한 공동체의 힘, 창조적 작업을 이끌어 가는 리더십이 성공을 만들어냈다.”
벨스키와 그의 회사 비핸스는 ‘99% 회의’란 이름의 콘퍼런스를 매년 개최하고 있다. 척 봐도 눈치챌 수 있듯 에디슨의 얘기에서 따온 이름이다. 이 회의에선 아이디어를 어떻게 짜냈는지에 대한 얘기는 다뤄지지 않는다. 어떻게 그 아이디어를 실행했는지만 논의하는 회의다. 지금껏 등장했던 연사 중에는 유명 마케팅 전문가이자 강연·저술가인 세스 고딘도 있었다. 그는 다작(多作)으로 유명한 사람이다. 6개월짜리 경영학석사(MBA) 과정을 만드는 등 ‘튀는’ 아이디어도 많이 냈다. 고딘은 연단에서 슬라이드를 하나 틀었다. “평생 내가 만든 상품과 출간한 책의 이미지를 합성한 것”이라고 소개한 뒤 “이 중 대부분은 실패로 끝났다”고 고백했다. 이어 “그럼에도 내가 성공한 이유가 있다면 끊임없이 뭔가를 ‘배출’했기 때문”이라고 덧붙였다. 벨스키는 이 일화를 소개하며 “많은 실패를 기꺼이 대가로 치르겠다는 생각을 가져야 아이디어를 성공시킬 수 있다”고 말했다.
●아이디어의 조직화란 뭔가.
“창의적인 사람들은 대부분 ‘프로젝트 관리’란 말을 싫어한다. 관료주의를 떠올리기 때문이다. 우리 회사가 자신이 ‘창의적’이라고 주장하는 사람 1000여 명을 설문조사한 적이 있다. 응답자 중 7%만 스스로를 ‘매우 조직적’이라고 평가했다. 그 두 배인 14%는 ‘완전한 혼돈’ 상태에서 작업한다고 했고, ‘산만할 때가 그렇지 않을 때보다 더 많다’고 한 사람이 가장 많은 48%였다. 어떤 분야가 됐건 아이디어가 현실이 되려면 조직화와 관리는 필수다. 모든 프로젝트는 행동·참조·후순위 항목이라는 3개의 기초 요소로 나눌 수 있다. 행동 항목은 구체적으로 해야 할 일, 참조 항목은 관련 자료나 회의록처럼 행동으로 옮길 수 없는 것들, 후순위 항목은 당장은 아니라도 언젠간 행동으로 옮길 수 있는 것을 말한다. 매번 이를 확실히 구분하는 것만으로도 일이 훨씬 쉬워진다.”
●매번 이렇게 분류한다는 게 가능할까.
“디지털 광고회사 R/GA의 밥 그린버그 회장을 만난 적이 있다. R/GA는 나이키와 존슨앤존슨 같은 초대형 기업을 고객으로 확보한 회사다. 그린버그 회장은 1977년부터 하루도 빠짐없이 아침마다 두 가지 색깔의 만년필로 그날그날 해야 할 행동 항목을 정리해 왔다고 하더라. 행동 항목은 이렇게 끊임없이 잡아내야 한다. 그렇지 않으면 어느새 자취도 없이 어디론가 사라져버리기 때문이다. 후순위 항목은 한 군데 모아 놓고 마치 종교행사처럼 정기적으로 들춰봐야 한다. 내가 만난 한 조직의 리더는 자신의 후순위 항목을 워드프로세서 파일로 만든 뒤 매달 첫 일요일에 출력했다. 그리고 맥주 한 병을 들고 앉아 찬찬히 살펴보는 것이다. 이제는 부적절해진 것은 지우고, 일부는 목록에 그냥 남겨두고, 행동에 옮길 때가 된 것은 실행하는 방식이다.”
‘비핸스
네트워크’에 올라와 있는 각종 멀티미디어 작품들. 이 사이트는 세계 각국의 디자이너들과 이들의 능력을 원하는 기업 사이에서 중개 역할을
한다.“창의적 천재는 고독하다는 말이 옛날엔 통했을지 몰라도 21세기엔 아니다. 창의적인 사람엔 세 가지 유형이 있다. 몽상가·행동가·점진주의자다. 몽상가는 이상주의자다. 행동가는 실행에 강하지만 상상력이 부족한 단점이 있다. 점진주의자는 양쪽을 넘나드는 능력이 있다. 하지만 바로 이런 이유로 한 가지 일에 집중하지 못하고 엄청나게 많은 프로젝트를 혼자 구상해 실행하다 툴툴거리면서 멈춰버리곤 한다. 서로 힘을 합치면 시너지가 커진다. 행동가와 몽상가가 모이면 놀라운 성과를 거둘 때가 많다. 점진주의자는 양쪽 모두에게 수혈해줄 수 있는 ‘O’형 혈액형과 같다.”
●당신은 어떤 유형인가.
“나? 점진주의자라고 생각한다. 어릴 때부터 관심 있는 분야가 너무 많았다. 사립초등학교에 지원했다 떨어진 적이 있는데 ‘집중력이 충분하지 못하다’는 게 이유였다. 그래서 사업을 시작한 뒤에는 좋은 파트너들로 내 주위를 둘러싸는 방법을 배웠다.”
●아이디어를 숨기지 말고 공유하라고 했다. 위험하지 않나. 누가 베낄지도 모르는데.
“최고의 혁신은 뭔가를 계속 시도하고 끊임없이 개선하는 과정에서 발생한다. 그런데 이렇게 하려면 실시간으로 다른 이들의 반응을 들을 수 있어야 한다. 점점 많은 제품 디자이너나 작가, 그 밖의 다른 창조적인 일을 하는 사람들이 초기 단계부터 자신의 아이디어를 다른 사람과 공유하는 이유다. 아이디어를 나눔으로써 얻는 이익은 경쟁자가 그 아이디어를 훔쳐갈 수 있어서 생기는 비용을 훨씬 뛰어넘는다. 왜냐고? 이미 말했잖나. 대부분의 아이디어는 실현되지 않는다고(아이디어를 훔쳤다고 성공적인 실현까지 할 수 있는 것은 아니란 뜻). 그 낮은 성공 확률을 뚫으려면 자신이 속한 공동체에서부터 관심을 얻어야 한다.”
●아이디어 실현에 필요한 리더십이란 뭔가.
“창의적인 세계에는 리더십이 크게 부족하다. 보상 체계가 잘못돼 있거나, 팀 분위기가 나쁘거나, 경영에 일관성이 없으면 프로젝트는 물론 조직도 망가진다. 좋은 리더십의 사례를 들자면… 인터넷 쇼핑업체 재포스가 있다. 광적이라고 할 정도로 서비스를 중시하는 회사다.”
●재포스의 토니 셰이 CEO가 최근 j와 인터뷰를 했다.
“그런가? 그 회사에는 주식 보상 제도나 실적 분배 제도가 없다. 하지만 회사를 떠나는 직원은 별로 없다. 토니 셰이는 ‘대부분의 회사가 직원들에게 동기부여를 하기 위한 가장 중요한 수단이 봉급이라고 생각하지만 우리 직원들에겐 4~5순위 정도’라고 하더라. 그를 만나봤더니 (고객만족이라는) 자신의 아이디어를 실현시키기 위해 필요한 인간의 행동과 동기를 잘 이해하고 있었다.”
●지금껏 만난 ‘창의적’ 인물 중 가장 기억에 남는 사람은.
“한 사람을 꼽긴 쉽지 않은데…. 만나서 특히 즐거웠던 사람은 로드아일랜드 디자인스쿨 학장인 존 마에다였다. 워낙 호기심이 많은 사람이어서 만남이 끝난 뒤엔 내가 그를 인터뷰했는지, 그가 나를 인터뷰했는지 모를 정도였다.”
벨스키는 자신의 책에서 마에다의 이런 말을 인용했다. “‘예술적’ 또는 ‘창의적’이란 개념이 아름다운 그림을 그리는 것만 의미한다고 생각하지 않는다. 내가 만난 기업인은 모두 예술가였다. 그들에게는 회사가 캔버스인 셈이다.” 아이디어를 짜내는 것뿐 아니라 실행에 옮기는 것도 또 다른 ‘예술’이란 얘기다.