GE 리더의 머리에는 CAP이 있다
GE의 리더와 프로젝트 매니저들은 CAP을 배운다. 따라서 프로젝트를 진행할 때는 항상 CAP 프로세스를 따라 진행한다. 그들은 항상 CAP을 머리에 쓰고 다닌다고 해도 지나친 말이 아닐 것이다. 그러면 이제부터 GE에서 왜 CAP을 개발했고, CAP을 통해 무엇을 할 수 있으며, 우리에게 잘 알려진 타운미팅과 식스 시그마와의 관계에 대해 설명한다.
CAP의 탄생
1988년 이후, 워크아웃-타운미팅을 GE의 전체조직에 확산하면서 많은 성과를 거두었지만, 웰치 회장의 머릿속에는 세 가지의 새로운 목표를 그리기 시작했다.
첫째는, 워크아웃 활동을 더욱 가속화 하고, 둘째는, GE의 리더들을 단순한 관리자가 아닌 변화리더(Change Leader)로 육성하교, 셋째는, 추진하는 변화 중에서 베스트 프랙티스를 찾아 전체 조직에 전파하려는 것이었다.
이런 세 가지 목표를 위해 외부의 조직변화 전문가들과 내부의 변화리더들이 CAP을 공동으로 개발하여 1992년부터 GE 전체 조직에 적용하기 시작했다. 처음 시작부터 2년간, 64개의 CAP팀이 운영되고, 약 740명이 참가하였다.
워크아웃을 개발하여 조직에 확산시키는 초기단계에서는 미팅을 촉진하는 퍼실리테이터를 내부가 아닌 외부 전문가를 활용했는데, CAP에서도 외부전문가를 함께 활용하여 효과를 높였다. 초기의 도입기를 지나면서 내부 퍼실리테이터의 역량이나 수준이 높아지면서, 내부의 타운미팅 퍼실리테이터나 CAP 코치를 육성하여 변화를 가속화 시켰다.
워크아웃과 타운미팅을 통하여 변화와 혁신을 추구하여 기업문화를 바꾼 GE의 젝웰치 회장은 ‘경영혁신이라는 것은 기본적으로 변화를 추구하는 것이며, 현재와 같은 급격한 경쟁의 상황에서는 변화를 추구하는 것 외에도 변화에 속도를 내는 것에 승패가 달려있다’고 생각했다.
그래서 변화의 속도가 ‘제2의 경영혁명’의 핵심이 되어야 한다는 판단 하에, GE는 90년대 초부터 변화 가속화 운동인 CAP을 본격적으로 실행하였다. 변화를 가속화하는 경영혁신 프로세스인 CAP은 프로젝트 리더와 간부들에게 변화가 자신들의 힘으로 일어날 수 있고 추진 할 수 있다는 것을 이해시키고, 필요한 프로세스와 도구들을 교육하여 경영 혁신이 조직의 상하좌우에서 동시에 이루어지도록 하였다.
좀더 신속하고 과감한 혁신이 CAP의 생명이며, CAP을 통해 부가가치를 창조하지 않는 업무 프로세스는 과감히 제거하거나 축소해 전체 과정을 획기적으로 단축하여 경쟁력을 극대화하였다.
웰치 회장은 “당신의 운명을 지배하라, 그렇지 않으면 누군가가 당신의 운명을 지배할 것이다”라고 말했는데, 이것은 늦기 전에 스스로 주도적으로 변화하라는 것이고, 변화할 때 단계적인 변화로는 효과가 없고, 비약적인 변화를 추구해야 한다고 강조했다.
그런데, 조직에 이런 변화를 가져오려면, 리더 자신부터 먼저 변화를 수용해야 한다. 왜냐하면 리더 자신은 변하지 않으면서 구성원이나 다른 사람들을 변화시킬 수 없기 때문이다.
GE 변화 혁신 프로그램의 기본인 타운미팅을 조직에 적용하는 단계는 5단계로 나누어 지는 데(자세한 내용은 ‘GE 미팅기술 101’과 ‘GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가’를 참조), 이 중에서 마지막 단계인 고객과 공급업자를 참여시키는 타운미팅에 CAP을 적용하면서 함께 추진하기 시작했다. CAP의 역할은 워크아웃-타운미팅을 통한 변화를 가속화하는 파워증폭기(Power Booster)이고, CAP이 달성하려는 궁극적 목표는 조직원들에게 변화는 자신들의 힘으로 일어날 수 있으며, 자신들에 의해 추진될 수 있다는 것을 깨닫게 함으로써 경영혁신이 조직의 상하좌우 어디에서든 동시에 이루어지도록 하는 것이다.
지금도 GE의 모든 사람들은 CAP을 항상 업무에 접목하여 실천하고 있으며, 수퍼급 핵심인재들은 CAP코치나 변화리더로써 조직의 변화와 혁신을 이끌고 있다.
이처럼 새로운 경영전략을 위한 CAP의 역할은 변화의 가속화와 단순화를 통하여 조직의 경쟁력과 상품이나 서비스의 품질을 극대화시키며, 모든 경영자와 간부들이 변화리더로서의 역할을 충실히 하도록 하여, 경영환경의 변화에 신속하게 대처하는 민첩성과 신속성을 가진 속도의 개념을 경영의 중요한 가치로 인정하고 경영 시스템 전반에 도입하게 만든다.
GE는 워크아웃 타운미팅을 통하여 기업문화를 바꾸었고, CAP으로 행동을 바꾸었고, 식스시그마를 통하여 일하는 방식을 바꾸었다.
변화를 지속적이고 효과적으로 추진하려면 퍼실리테이터(전문진행 안내자)가 많아야 한다는 사실을 인식하고, GE 는CAP 이라는 변화가속화 프로세스를 만들었다. GE에서는 CAP을 모든 구성원이 아니고 프로젝트를 주관하는 리더나 팀장급 이상의 간부들에게 교육을 제공하여 CAP 리더로 양성했으며, 변화 가속화를 위한 다양한 리더십과 스킬들을 포함한다. 따라서 CAP 교육을 받은 리더들은 조직이나 팀의 변화를 더욱 빠르게 가속화 하는 여러 가지 도구들과 프로젝트 매니지먼트 스킬을 체득하게 되어 더욱 유능한 핵심인재로 거듭나게 된다.
CAP 교육에서는 다양하고 효과적인 아이디어 도출, 의사결정 및 문제해결 도구를 사용하여 중요한 변화에 시동을 걸고, 이해관계자들을 관리하고 그들과 효과적으로 커뮤니케이션 하는 방법, 변화에 저항하는 사람이나 세력을 관리하고 처리하는 방법 등 변화를 주도하고 관리하는 방법을 배우고 실천한다.
프로젝트와 프로세스 그리고 개인적 변화 모두 이 프로그램에서 다루어지는데, 워크아웃 타운미팅처럼 CAP도 고객이나 공급업자 같은 GE의 사업파트너들도 함께 참여하기도 한다.
CAP의 역할
CAP은 회사나 조직의 경쟁력을 높이거나 신규 목표를 달성하기 위하여 새로운 프로젝트를 추진하는 프로젝트 리더나 새로운 비즈니스 목표를 달성하려는 팀장에 필수적인 것이다. 새로운 프로젝트나 비즈니스 목표를 달성하기 위한 팀원이 구성되면 모두가 서로 다른 개인적인 비전과 생각을 가지고 있어, 이들의 생각이나 비전, 그리고 행동양식을 한 방향으로 정렬(Alignment) 시키지 못하면 프로젝트나 비즈니스는 효과적으로 추진되기 어렵고, 결국 변화와 혁신의 속도가 낮아져 실패하거나 소기의 목적을 달성할 수 없게 된다. 이것을 방지하려면 프로젝트 리더나 팀장은 먼저 조직이 추진하는 프로젝트를 통하여 달성하고자 하는 명확하고 공감할 수 있는 비전과 공유가치를 수립하고, 이것을 팀원과 공유해야 한다. 그래야만 모두가 한 방향으로 매진할 수 있으며, 팀의 효율을 극대화 할 수 있다. 프로젝트를 추진하다 보면 많은 장애물이나 예상하지 못한 저항을 만나게 된다. 발생 가능하거나 예상 가능한 장애물이나 저항, 리스크를 사전에 관리할 수 있는 장치나 프로세스를 준비하는 것도 프로젝트 성공에 큰 영향을 주게 된다. 따라서 이것을 어떻게 준비하고 관리하는 가에 대한 구체적인 방법이나 도구들이 필요한데, CAP은 이러한 방법과 도구들을 제공한다. 일반적으로 비즈니스나 프로젝트는 다양하고 많은 사람들이 연관되어 있고, 이들은 비즈니스나 프로젝트 결과에 따라 이해관계가 달라질 수 있는데, 이들을 이해관계자(Stakeholders)라고 부른다. 이해관계자들은 프로젝트가 진행되는 과정에서 자신들의 입장이나 목표에 따라 프로젝트에 긍정적인 영향은 물론 부정적인 영향을 주기도 한다. 따라서 이들을 어떻게 관리하고 그들과 효율적인 커뮤니케이션을 하는 가도 프로젝트의 성공적인 수행에 매우 중요한 요소인데, 이해관계자들과 무엇을 언제 어떻게 커뮤니케이션 하는 것이 좋은지에 대한 효율적인 방법과 도구도 포함한다.
타운미팅은 회사나 조직 내에서 과거로부터 발생하여 현재까지 해결되지 못하고 지속되거나 나타난 다양한 문제들을 해결하는 데 초점을 둔다. 즉 불필요하거나 불합리한 문제나 장애물들을 제거하거나 해결하는 것으로 ‘문제해결중심’의 변화 프로그램이다. 반면에 CAP은 미래에 달성할 목표나 비전을 수립하고 이것의 성공을 가속화 하기 위한 다양한 성공 요인들을 찾아서 실천하는 것으로 ‘비전추구중심’의 변화 프로그램이다. 즉 타운미팅은 과거지향적이고 CAP은 미래지향적이다. 그렇다고 해서 타운미팅은 효과가 낮거나 비효율적인 것으로 오해하여 도입하거나 활용할 필요가 없는 것으로 간주하면 안된다. 회사나 조직 내에 남아 있거나 만연해 있는 다양한 문제나 장애물을 제거하거나 해결하지 않고는 결코 새로운 목표나 비전을 효율적으로 달성할 수 없기 때문이다. 결론적으로 말하면 CAP 성공의 열쇠는 타운미팅을 먼저 실시하여 성공적으로 조직 내에 확산 시킨 후에, CAP을 도입해야만 하는 것이다. 즉 타운미팅 문화가 정착된 기초 위에 CAP이 도입되고 확산되어야만 한다.
타운미팅을 성공적으로 정착시키는 데 필요한 요인들이 여럿 있으나 그 중에서 가장 중요한 것이 전문적인 퍼실리테이터이다. 이에 반해 CAP을 성공적으로 정착시키는 데 가장 중요한 것은 프로젝트 리더나 팀장에 의한 수립된 조직의 명확한 비전이다. 따라서 타운미팅은 전문가에 의해 주도되고, CAP은 비전에 의해 주도된다.
타운미팅, CAP과 6시그마의 관계
타운미팅을 통하여 추구하려는 것은 과거로부터 오랫동안 조직 내에 발생하여 지금까지 이어져 온 다양한 문제나 낭비, 불합리, 불필요한 것들을 제거하는 것이다. 즉 과거로부터 시작되어 지금까지 나타나고 있는 조직의 문제를 없애는 것이다. 이에 반하여 CAP은 미래의 성공을 기획하여 달성할 비전을 가속화하기 위한 성공 요인을 적극적으로 추진하는 것이다. 따라서 타운미팅은 과거의 문제를 지양하는 ‘문제 접근 방식’이고, CAP은 미래의 비전을 지향하는 ‘비전 접근 방식’이다.
6시그마는 크게 두 가지가 있는데, 하나는 불량률을 줄여 품질 개선을 위한 DMAIC(Define(정의)-Measure(측정)-Analyze(분석)-Improve(개선)-Control(관리)) 방식이고, 다른 하나는 최적의 설계를 하는 DFSS(Design For Six Sigma) 이다. DMAIC는 문제를 개선하는데 초점을 맞추는 것으로 타운미팅과 같은 문제 접근 방식이고, DFSS는 최적의 설계를 찾는 것으로 CAP과 같은 비전 접근 방식을 추구한다.
조직에 변화혁신을 가져오는 범위를 기준으로 볼 때, 타운미팅보다는 CAP이나 6시그마가 훨씬 광범위하고, 영역적인 기준으로 볼 때, 타운미팅과 6시그마는 기술적인 측면을, CAP은 문화적인 측면을 추구한다. 조직이 추구하는 목표나 성과를 달성하려면 품질을 만족시킬 수 있는 새로운 기술을 개발하여 이것을 모든 조직원들이 얼마나 수용하여 적용하는가에 달려 있으므로, 성과는 새로운 기술 개발력과 이것을 수용하는 정도에 영향을 받는데, 따라서 타운미팅과 6시그마를 통한 기술과 CAP을 통한 수용력을 잘 조화 시키는 것이 필요하다.
변화를 성공적으로 추진하기 위한 공식이 있는데 다음과 같다.
C = (M + V + P) > R
C : Change (변화)
M : Motivation (동기부여)
V : Vision (비전)
P : Action Plan (실행 계획)
R : Resistance (저항)
변화를 하려면 변화에 대한 저항력을 이겨내야 하고, 변화를 이끄는 요인은 변화를 통한 명확한 비전을 제시하고 모든 구성원을 동기부여 하여, 실행계획을 실천하게 만드는 것이다. 즉 세 가지 요인이 잘 조화를 이루고 갖추어져야 조직이 추구하는 변화는 성공할 수 있다.
